对发展和完善企业集团的探讨(三)

    集团的组织架构的设立，缺乏前瞻性、持续性、充满了不确定性。首先，集团的各项战略，并没有通过组织架构完全体现出来。比如说，对产品的质量监督贯穿于生产、现场安装、售后服务等一系列工作中，但集团仅仅在技术研发中心下面成立工务部，来解决这一问题。但事实上，工务部的主要工作内容为现场安装及售服。无法对生产现场的质量进行监督，仅仅是现场出现问题（生产的问题）的时候，与生产进行协调与沟通。对质量的重视，没有从根源环节进行加强。

    集团组架中各职能部门的归属管理频繁出现变动。例如，工务部前期属于技术研发管理，几个月后又归为营销部管理。归属管理的不合理，造成大量的基层问题得不到及时的解决，缺乏对外系统了解的领导无法指导新加入的系统进行发展与提高。

    由于集团中高管理层可用人才较少，在人事安排上，变动与不合理更是常事。例如生产总监兼任行政总监，技术总监对营销进行管理。这种因人而定岗的情况在高层管理实在不应该出现。出现的弊端：1、没有做到专业的人去做专业的事；2、少数的高管大权独览，搞一言堂；3、管理幅度过宽，精力有限，无暇顾及，所谓管理形同虚设。

    过度考虑于成本，部门职能重合较多。例如生产基地的人力资源部兼集团人力资源部工作。不仅要对生产基地的人力资源工作负责，也要满足集团人力资源的需求。但从具体工作分工上来讲，这两个层面的人力资源工作是不一样的。出现的弊端：1、多头管理；2、人力资源忙于大量具体性的工作，无法有更多的精力去思考集团人力资源发展的方向，与政策性的引导；3、人员配备严重不足。

    （二）集团管控力量不足及监督滞后问题

    没有引导性的政策体系与文件，集团目前下属20多家分支机构，标准与口径各不相同。分支机构的一把手权限过大，往往是问题到了无法挽回的地步，才汇报到集团。这一现向在法务方面体现的特别突出。由于销售合同签订的不规范、不合理，造成销售回款的困难，产生法律纠纷等等。

    集团下属一家分公司，在签订销售合同时，对交货日期提前、付款方式严重不合理的情况下，未对违约的后果严重性进行评估，合同未经过集团法务进行审核，私自签订，造成销售回款的困难。分公司负责人明知不报，回款拖了近两年仍未有下文。最终，经集团营销内部自查，问题暴露，只有通过法律途径来争取权益。这一事件暴露了人的问题、流程的问题、管理的问题。首先，分公司负责人综合管理能力欠缺，把关不严，对明显的危机视而不见。其次，集团营销缺乏对分公司销售信息的全面掌握。在销售信息的收集、跟进、支持、监督环节漏洞太大。最后，流程错误，法务部的提前预防风险的部门职能被当成诉讼、打官司的事后救火部门。

    （三）管理体系基础薄弱和机制问题

    基础性的工作长期无人问津，制度的内容已无法对目前的管理进行指导。企业管理模式及重点偏向于生产和销售，其它部门都是支持与服务部门。这种观点较为陈旧。造成企业基础管理混乱，内部控制不严格，绩效考核不真实，严重影响企业的竞争力，企业发展已到瓶颈。

    该做的制度不做。做好了的制度，高层领导又不敢签批。一是专业不够，对新草拟的制度无法把握，最重要的是因为怕承担责任。甚至没有一本能称得合格的《员工手册》。人力资源制度是基础管理制度的重要组成部分。员工手册中百分之八十的制度应该都属于人力资源范畴。目前人力资源执行的基础制度只有考勤、入职、离职、转正、奖惩管理制度。晋升、异地调动、薪酬制度、福利制度根本没有。制作出来的试行稿束之高阁。分管领导不愿意签批，不愿意为这些涉及员工待遇方面的制度承担责任。核心的的管理制度没有，如何让职能部门对集团下属各机构进行指导。大量的实际总是只能遇到问题，具体处理。

    （四）人力资源水平整体问题

    人力资源水平较低一直困扰着企业的发展，企业缺乏专业人才可用，对人才的使用不当，加速了内部人才的流失。个别高层管理人员的极差的管理素养，大大破坏了团队的建议，及中层、基层员工的向心力与凝聚力。

    人才在企业的发展无非是两点，一是有发展空间，工作氛围好，有个好团队。二是薪酬较好。当以两点都不具备，更甚者没有真正意识到人才的作用，不给人才创造良好的管理环境，只看眼前，目光短浅。老是以几个月看成绩，急功近利。长此下去，人才流失，企业后继无力。

    所有的问题归根是人的问题。无法充分吸引和调动人力资源，是民营企业的一大通病。从人力资源的角度上说，在企业这条大船上，你拉谁上船，推谁下船，你奖励谁、惩罚谁，都在为你的企业文化定调。集团各系统的高层都被一些能力不强、德不配位、综合素质不高的人占据。系统内正常工作反馈、合理工作建议都得不到执行。人心浮动、企业的发展困难重重。

    四、华升集团发展中主要问题的原因分析

    （一）组织架构方面

    1、高层管理人水平有局限，无法对企业发展提出更有效的建议

    集团高层管理人员全部从基层员工进行提拔，有的高层从企业创立初期就跟随企业发展，忠诚度是有，但是缺乏专业度与管理思路。工作盲从，对不合理的安排与建议不敢提出自己的观点；这样进行企业战略发展的探讨时，无法提出有效的建议与方案。更没有意识到组织架构与战略方向的一致性。组织架构是企业战略的体现之一。

    2、调整的随意性太大，只关注当前，不关注长远

    因人而设岗的做法集团内部普遍存在，出现这样的现象，究其原因，有两点：一是内部的人才的缺乏，这种安排不得为之。二是并没有把公司战略当成一个长期的奋斗目标与方向。满足于当前问题的解决，个人小团队的获利。

    3、缺乏对部门工作职能的具体分析

    管理层由于缺乏专业度，对集团层面与分支机构层的工作重点混淆不清。眉毛胡子一把抓，一昧追求成本与结果，对部门工作过程、人员需求、专业培训没有支持，造成部门工作的劳心劳力。

    （二）管控力量不足及监督滞后方面

    1、领导层对基础性工作的重视不够，忽视基础性管理工作的重要性，工作一切按惯例；

    各项基础性的工作严重缺乏。企业之前一直重视发展业务，忽视内部管理工作的重要性。等到业务做大，相应的管理工作跟不上，想再去管控，谈何容易。创新性的工作没有领导支持，理由是没有先例。大量纠正错误的机会就这样被白白浪费。

    2、专业性的人才太少，对专业人才的授权太少；

    集团目前最大的问题还是人的问题。一方面专业性的人才由于发展、薪资等原因引进不了，另一方面，内部管理的不完善，加剧了人才的流失。大批不专业的管理人员占据着各系统的最高位置，严重制约了整个系统的专业工作发展。管理缺乏创新，固步自封。

    3、缺少对集团分支机构的培训与指导；

    现有的各项管理政策，无法落地与执行。缺乏培训这一有效途径对分支机构进行政策灌输。有针对性的专业系统培训几乎没有。集团既没有安排对分支机构的培训，分支机构的培训需求，也无专人负责整理、汇总、组织安排。

    （三）管理体系基础薄弱和机制问题方面

    1、重视不足，长期忽视