推动中国电信企业文化建设，构建绩效管理文化价值链(五)

    3.建立“网格化”绩效管理模式，实现绩效考核的公平性。目前，电信企业专业线主要分为市场运营线，网络运营线，服务管控线；员工岗位层级可分为四层：一线操作层、操作支撑层、专业支撑层和管理层；不同的岗位层级又分为不同的岗位级别。因此三个维度分析可以形成不同的网格，只有细化到不同的网格，建立统一的考核标准，才能体现绩效考核的公平性。

    4.完善各项制度，有效保障绩效文化的塑造。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。

    （二）塑造高效执行的企业文化改进绩效管理

    执行力对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，加速企业文化凝聚重要因素，从而成为决定企业成败的一个重要因素。

    要提高企业的员工执行力，可以主要从以下几个方面着手：

    1.明确工作目标，强化执行意识。为什么执行力不强或执行力不到位？关键是因为两个因素，一个是因为员工本身执行力不强，二是因为执行人员不知道如何去执行，不清楚执行到什么标准。所以，应该对执行人员进行执行前强化培训，强化执行意识，同时让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。

    2.建立督办制度，强化过程管控。当执行人员明白了如何去执行，清楚执行目标后，然后去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就要有督办。不但要对执行结果检查，而且也要对执行过程进行监督。这样就能在执行过程中发现执行是否正确，目标是否一致，及时发现偏差并给予纠正，从而使执行人员及时改正。

    （三）塑造无缝沟通的企业文化改进绩效管理

    绩效沟通是贯穿于绩效管理工作始终的一项工作，有的人把沟通称作绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理文化价值链是多么的重要。

    绩效管理总体分为绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈四个关键步骤，以持续的绩效沟通贯穿始终。上下要持续沟通，对问题及时沟通分析，纠正偏差、排除障碍，稳步推进绩效提升。从下面的图我们就可以看到沟通的地位，在制定计划的时候，要保持沟通，在实施的时候也要保持沟通，在考核和考核结束后，同样要保持沟通，所有的这些环节都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。只有这样员工才能对自己的绩效结果认可，才能让认同企业的管理。

    

    图1.持续绩效沟通的环节

    因此要做好绩效沟通工作，企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉行为。笔者认为，可以主要从以下几个方面着手：

    1.企业领导应身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。

    2.形成定期沟通会制度，保持绩效沟通的顺畅。形成一种定期沟通会制度对于无缝沟通企业文化的形成能起到很好的促进作用。定期的沟通会可以保持沟通的顺畅，更多地了解基层的真实情况。

    3.发挥直线经理沟通辅导作用，盘活绩效沟通效能。基层的管理人员对于公司无论是推动绩效管理工作还是企业文化建设，都是扮演着重要的角色。笔者认为要发挥直线经理的作用，需要做以下两个方面的工作:

    （1）是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅；

    （2）是通过绩效考核进行强化，通过设置这方面的指标引导基层管理人员重视沟通，将考核的结果与基层管理人员绩效挂钩。

    （四）塑造团队共进的企业文化改进绩效管理

    如果绩效管理仅仅以个人的表现为评价依据，而不是以团队为关注重心，企业就不可能圆满地实现自己的战略目标。因此，《中国电信企业文化纲要》倡导共同创造、共同进步、甘于奉献的团队精神，积极推行无边界管理，鼓励不同岗位、不同专业、不同部门和不同地区的员工在专业分工的基础上进行团队式合作，通过责任共担、利益共享实现企业整体价值最优。

    强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用，可以有效促进企业文化建设。笔者认为要塑造团队共进的企业文化，可以从以下几个方面着手：

    1.培养团队精神，加强团队合作。管理者要与团队成员一起构筑团队的愿景、目标、运作规则、团队文化，并培养共同价值观，与团队成员共同培养团队的意识；加强团队合作，帮助团队成员完成他的个人目标。

    2.实现个人绩效和团队绩效挂钩。通过个人绩效和团队绩效挂钩，可以降低不同团队之间绩效差异性带来的个人绩效的偏差。在企业文化建设当中，要让员工意识到，只有蛋糕做大了，自己的蛋糕也跟着变大。

    （五）基于绩效管理文化价值链的企业文化竞争力评价

    在构建绩效管理价值链之后，在实施一段时间后，要对各单位的绩效管理文化价值链进行评价，评价是否促进企业文化的建设，评价其对企业文化的竞争力到底有多大的影响，以便更好的优化价值链，促进企业文化更好的发展，更好地改进绩效管理工作。基于绩效管理文化价值链的企业文化竞争力评价可以采取TOPSIS 法进行评价。具体评价步骤如下:

    1.构造初始评价矩阵

    设有m 个单位,n 个评价指标,用Xij表示第i个单位的第j 个指标的评价值,则绩效管理文化价值链指标评价值的初始数据矩阵为:

    消除指标量纲影响,对初始数据进行标准化处理:

     = ( xij - minxij )/(maxxij - minxij )

    2.构造加权的规范化决策矩阵,其中

    zij = wj*yij , =1,……m, j =1,……n.式中wj ( j = 1 ,. . . , n) 是第j 个指标的权重。

    3.确定理想解和负理想解

    x*= ( *,x2*……xn*), x-=(x1-,x2-,……,xn-) 是设定的最优绩效管理文化价值链和最劣绩效管理文化价值链,其中效益型指标:

     xj*= maxzij ,xj- = minzij

    成本型指标: xj*= minzij，xj-= maxzij

    4.计算各单位绩效管理文化价值链分别与理想解和负理想解的欧氏距离

    Si*=‖zi- x*‖=

    Si- = ‖zi-x-‖

    其中zi = ( zi1 , zi2 ,. . . , zin ) 为相应的加权标准化决策矩阵Z 的i 行。

    5.计算各单位绩效管理文化价值链与理想解的相对贴近度

    Ci = Si-/(Si*+Si-)

    6.对各单位绩效管理文化价值链按相对贴近度排序,相对贴近度越大,则表示价值链越优。

    7.基于绩效管理文化价值链的企业文化竞争力评价

    （1）评估指标体系分析

    为了有效、完整的评价出绩效管理文化价值链的对企业文化的影响评价，同时纳入绩效管理文化价值链辅助指标，包括制度文化，行为文化和精神文化等指标。采用12分制表示员工对相关指标的满意程度，其中每一个指标的得分都可以通过相应的明细的评价项得分转化而来。