对企业绩效管理工作的探讨——以BLN公司为例(三)

    4、强调绩效考核，忽视绩效管理的系统性

    公司有些员工经常会说“我在客户那里卖了命为什么公司还会经营效益不好？”他们有真的在卖命工作么？员工对公司业绩不好都没任何反应的话只能说明公司日常的考核出问题了，没有将公司的经营目标与员工的绩效考核相挂钩，所以导致他们只关心个人的利益而不关心公司的利益，不管公司好与坏，员工的利益始终都是跟公司休戚相关的。目前公司以利润为结果导向，只强调业绩，业绩达成的好，绩效工资就高，所以在2012年底核算绩效工资时，出现了个人业绩目标达成，拿到了绩效工资，而组织整体业绩未达成的情况。现在公司层面的考核和员工的个人考核隔离开来就会导致这样的结果，而且这个经营目标要时时刻刻让员工知道，要把公司的压力转化成员工的压力。

    过分依赖考核提升业绩的做法，忽略了管理者对员工改善绩效方面的责任，也使得管理者与员工站到了完全对立面的位置，这种只重结果不重过程的管理方式也不利于培养缺乏工作能力的员工。

    5、绩效考核结果未运用到实际工作中

    管理者和员工普遍都认为绩效考核只与员工绩效工资有关，这也是公司绩效管理引导的问题。绩效考核不仅仅是与奖惩挂钩的，它只是绩效管理的其中一个环节，它为人力资源系统其他模块都提供了一定的工作依据。

    绩效考核结果可以反映出企业对员工的能力水平要求与员工本人目前的实际水平之间的差距，而这个差距就是员工的短板，是“状态缺口”，企业要努力减小这种“状态缺口”就形成了培训需求。而BLN公司的培训体系与绩效管理体系并没有很好的联系起来，因为员工的绩效考核结果没有反馈给员工，员工可能没有认识到自己需要提高的地方，而领导者将员工的考核结果束之高阁，没有帮助员工提出改善建议，员工绩效水平始终得不到提高和改善，最终结果就会被公司淘汰。

    员工的薪酬调整。BLN公司关于调薪方面的制度不太完善，绩效考核结果的参考价值不大，有些部门员工调薪就是因为领导强势，并且是做业务的，有很强的话语权，通过领导特批给予了调薪，而对于话语权不强的部门员工就很不公平。

    三、BLN公司绩效管理需改进的方面

    （一）宣导公司绩效管理理念，在全员中形成良好的工作氛围

    绩效考核不是政策，设计完成后发布督导执行，绩效考核必须先得到业务部门以及所有员工的首肯才能有效执行。首先针对中高层管理干部举行一次绩效管理培训，目的是让领导干部们深入了解、认识绩效管理工作，通过企业绩效管理制度，让管理者懂得如何给他的下属设定合适的绩效指标，搞清楚绩效目标和绩效激励，通过技术培训手段来提高这些中层的管理能力，不能局限于考核，更不能通过简单的KPI管理，要适当导入柔性的人性化管理、有凝聚力的团队建设等技能培训，领导者在管理过程中才能担起主要责任，配合人力资源部门做好绩效考核，而不是为了应付工作去工作。部门领导认识了这项工作的重要性后再向员工灌输绩效考核的理念，做好宣导工作。

    员工是绩效管理的对象，让他们懂得绩效管理的理念也是很有必要的。组织专业人员对员工进行培训和宣传，让他们认识到绩效管理对企业的重要作用，消除误解，这样绩效管理才能得到更好地实施。

    建立一种与企业绩效管理系统相融合的企业文化，奖惩分明、鼓励员工学习、创造良性竞争的工作氛围，另外从媒体角度做好宣传工作，例如周快报、内刊、文化上墙等方面进行宣导，强化全员对绩效考核工作的认识。

    （二）建立健全绩效考核体系

    绩效考核体系是组织内部团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保证。首先应进行认真的工作分析详细了解每一个岗位的工作目标、工作任务、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等，明确岗位职责，并进行全面的任职资格体系认证。

    1、制定行之有效的绩效考核制度

    从企业实际情况出发，制定绩效考核制度，明确绩效考核目的、绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核方法、绩效考核标准等内容。在制度里面界定清楚主观错误和客观失误以及处理办法。绩效考核有制度可依，可以避免将来出现的一些法律问题。该制度要在全员中进行宣传推广。

    同时让招聘和培训团队做好梯队建设，让负责员工关系的团队做好人文关怀和员工心理疏导与维护，这样HR部门的责任义务使命也就正式的迈开步子了。

    2、合理设计绩效考核指标，建立考核指标体系

    绩效考核的目的之一是实现企业战略目标，所以要从达成企业战略的角度设定绩效考核指标，考核指标的设定要遵循SMART原则，要尽可能地量化，无法量化衡量的绩效目标可以采用定性的方式进行衡量。部门领导从业务实际出发，根据以往工作经验，在人力资源部门的配合下将部门业务计划进行分解与落实，设定部门级考核指标及考核标准，要突出重点考核指标，可以从经营指标、管理指标等维度考虑，做到整体结构优化。考核标准要适度，标准过高会增加员工压力，也会影响最终的工作效果，标准过低就失去了考核的意义。

    考核标准要根据公司的发展进行修订，提出更高的要求，但要遵循当初制定的基本框架。

    3、建立绩效考核监督机制

    在监督上，完善汇报制度，在这个汇报的过程中强化沟通和监督；设置里程碑，按时按照节点对目标完成情况进行检查；对目标之下的事项，实行调研走访，做到能及时发现问题；有可能的情况下，设置专门的监控部门。

    （三）加强绩效管理过程中的沟通与辅导

    1、绩效计划制定阶段

    沟通的主要目的是为了制定双方相互认可的目标。直接领导与员工共同商讨制定本期绩效计划，与员工一起讨论绩效目的。首先要营造一个良好的沟通环境，要从紧张的工作氛围中跳出来，其次领导者不要以一种高高在上的姿态与员工沟通，要多听取员工的意见，不要将自己的想法强加于员工。

    2、绩效辅导阶段

    沟通的主要目的是为了发现、了解绩效计划执行过程中的问题及原因，从而提供帮助和支持。沟通形式不限于面谈，可以定期召开会议、填写工作报告等。此阶段，员工可以就工作中遇到的问题向领导提出需求，哪些因素影响工作进展，领导也可以了解到员工是否按照既定目标工作，如果偏离了目标是什么原因造成的。通过沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持，同时让员工更好地执行绩效计划。

    3、绩效考评阶段

    沟通的主要目的是为了达成共识。绩效考评结果要给员工反馈和肯定。让员工清楚工作达成情况，对于完成好的部分要吸取经验，为以后的工作作为参考，对于未达成的工作，要分析原因，请领导给予建议并提供相应的资源支持。