企业文化纵横谈 (1)(三)

3.3将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对中国员工的工作激励，这需要找到适当的切入点，找准其中许多具体的联系。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想 应用 于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐，这应该说突出了中国特色。但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辩，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业创新的隐型杀手。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系的依赖，而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因，但是，随着体制改革的进一步深入，社会资本伸展的空间越来越狭小，加入世贸后，市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。

3.4忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

3.5中西企业文化的模式差别

西方企业文化建立的时候，他们的企业发展时间已经有一百多年的历史，管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟，所缺乏的主要是管理哲学的牵引，因此他们的企业文化模式相对简单，通常不过是提出几点核心的价值观就可以，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。

但中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更加谈不是文化管理的阶段，因此企业文化的模式不能太过简单，不然在初级的科学管理阶段很难使企业文化可以真正体现在管理的体系之路，只不过是内外两层皮而已。因此我们认为中国当前的企业文化应用型的企业文化，它的模式应该强调分层次、分阶段进行运作，要认真区分核心理念、应用理念和传播理念之间的区别，更加要将形象文化与管理文化很好地融合在一起。

3.6中西企业文化运作的途径差别

西方企业文化理论的基础是管理科学，因此他们的文化模式是建立在战略管理的基础之上，重内容而轻形式，尽管他们对企业文化的建设非常的关注和投入，但却很少有企业专门去强调企业文化的工作或者说是将他们归类到企业文化的工作范畴，因此西方企业文化工作更多是体现在人力资源、战略管理、品牌营销的各种管理体系之中，比较少有专门机构去运作企业文化。但这并没有减轻企业文化在他们管理体系中的地位或者说是作用，用中国企业文化的衡量标准，应该说他们的企业文化更加是隐性和潜在的。

中国现在的企业文化运作其实停留在探索阶段，并没有非常成熟的运作思路或者体系。总体来说，目前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，因为我们在这些方面都是刚刚起步，并没有成熟的模式。重点突破是在内部管理文化之中，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以虚为辅，虚实结合。

第四章  国外企业文化的借鉴

4.1以价值观、价值体系作为企业文化的核心和企业生存与发展的基础

　　西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。

4.2注重对企业管理模式的研究

在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(Supreme　Goal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。

4.3发展企业文化与改进企业领导艺术相结合