岗位评价在薪酬制度设计中的应用-免费论文(二)

    （4）企业的经营状况和支付能力

    企业的经济效益对薪酬支付能力具有重要作用，企业的业务性质和经营状况的好坏直接影响甚至决定员工的薪酬水平。

    （三）薪酬体系的基本类型

    根据薪酬体系3P理论模型，在薪酬设计过程中分别有基于职位（Position）、能力（Person）、绩效（Performance）的3种薪酬类型。

    三、岗位评价与薪酬体系的关系

    在以岗位为基础的薪酬制度中，岗位评价扮演了承上启下的作用，是建立薪酬公平的重要手段。

    （一）岗位评价是建立公平的岗位工资制度的重要技术

    公平是工资制度设计的重要原则。好的薪酬制度应满足外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是同本行业其他企业的工资水平相比，支付的工资是合理的。内部公平是指同企业内其他人所得到的工资相比，认为自己的工资是公平的。自我公平是指员工在自我衡量时，认为自己的付出与自己的所得是匹配的。自我公平是短暂的，外部公平在优秀稀缺人才身上体现较明显，而内部公平是普遍、长期存在的，是影响员工积极性的主要因素。所以要通过严谨的岗位评价的体系、公开透明的流程，确定岗位等级，满足岗位工资制公平的要求。

    （二）岗位评价在薪酬体系设计中起着承上启下作用

    以岗位为基础的薪酬制度的设计步骤包括：首先从企业实际出发制定薪酬原则与战略，进行岗位梳理，确定岗位工资制的岗位；接下来进行工作分析，明确岗位性质、工作范围、具体职责、权利、工作条件、工作环境以及承担岗位所需的资格条件等；然后进行岗位评价，对岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，确定岗位等级；最后进行薪酬分级与定薪，企业根据薪酬结构将岗位薪酬归并组合成若干等级，形成薪酬等级序列。从这个过程可以看出岗位评价是承接岗位和薪酬分配的重要步骤。

    因此，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的。岗位评价在岗位工资制设计中引入理性分析，克服了不同岗位之间由于工作胜质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性，克服制定过程中的主观性、随意性。岗位评价的程序性特征为岗位工资制设计引入了程序公平，帮助建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

    四、AT公司现行薪酬体系现状

    （一）公司组织架构

    AT公司在组织变革转型深化中，不断推动组织下沉和事业部，建立矩阵组织，多品牌业务并重，打造前、中、后三大业务平台，前台组织扁平化业务的铁三角，前台组织特点“小、多、精”，前台组织以专卖店为核心，经营性店长培养为助推器，进行组织整合与激发组织活力，中后台负责支援、管控与服务前台，中后台组织特点“小、全、精”。公司组织架构设置如下图所示

    

    

    AT公司分销商组织架构图

    资料来源：AT公司内部资料

    

    AT公司销售体系前、中、后台示意图

    资料来源：AT公司内部资料

    

    AT公司零售事业部组织架构图

    资料来源：AT公司内部资料

    （二）专卖店人力结构

    1.职位结构

    AT公司专卖店职位结构：店长（初级、中级、高级）、副店长、训练员、陈列助理（初级、中级、高级）、导购（见习、初级、中级、高级）。店长是整个零售运营体系中的核心与关键，标准配置为一店一长，也可根据专卖店所处位置、面积大小、销售业绩等实际情况两店一长或三店一长，店长助理和收银职位不是每一家专卖店都会配置，主要依据专卖店销售业绩、专卖店人员数量和专卖店面积大小等因素进行配置，一方面作为店长的人才梯队培养，另一方面协助店长管理专卖店事务。店长、副店长属于专卖店管理职，占比34.1%，陈列助理、训练员、导购属于专卖店专业职，占比65.9%。针对管理职和专业职层级的职位结构管理，AT公司针对专卖店职位选拨、培养、考核等建立了一套专卖店人才培养和评估管理体系标准。

    通过对AT公司专卖店从2007年到2015年职位结构数据的追踪分析，以及对200余家专卖店持续5年的访谈和走访中发现：专卖店在人员职位、层级结构的合理配置比例，有利于提升工作的稳定性、延续性和可持续性，有利于控制和改善人员流失率，有利于保障销售目标的实现。本文主要针对专卖店管理职和专业职提出薪酬体系优化改进设计方案。如下图所示。

    

    AT公司专卖店职位结构图 AT公司专卖店导购职级占比图

    

    AT公司专卖店职级与人效图 AT公司专卖店员工工龄与人效对比图

    2.年龄结构

    

    AT公司专卖店员工年龄结构图 AT公司专卖店年龄与人效图

    根据AT公司专卖店人事基础档案资料信息统计数据分析：目前专卖店员工整体平均年龄为25.4岁，其中年龄占比最大比例集中在18至25岁之间，占比54%。专卖店管理职人员平均年龄28岁，专卖店专业职人员平均年龄23.4岁，整体来看专卖店员工年龄较为年轻，基本处于职业抉择的不稳定期。同时，16-18岁和46岁以上员工分别是专卖店年龄结构中人效最低，这两阶段年龄结构的员工占总人数量低，因此，在招聘录用管理标准上将进行严格控制与管理，有效规避劳动风险与劳动争议，同时此年龄阶段低于其他年龄阶段人效。18-25岁员工人效最高，26-35岁员工人效次之，这两个年龄阶段的员工具备健康、运动、活力的形象，正好与AT公司体育运动品牌属性相匹配，正好是是零售专卖店人员的主力军和生力军。26-35岁阶段的员工大部分已为人父母，在对儿童品类销售服务时拥有得天独厚的优势，另外他们通过长期工作经验的积累沉淀，大部分已成为零售专卖店管理的中坚力量。

    3.学历结构

    AT公司整体员工学历水平不高，学历主要以初高中学历为主，占比93%。通过AT公司专卖店上千名员工的学历和家庭住址等基础信息数据的整理统计发现：AT公司专卖店员工主要来自二三线城市和农村，学历以初中高中为主，学历教育水平不高，并且高中学历员工通常还不能提供高中毕业证件，大部分员工家庭条件一般，在职业发展中通常选择进入门槛低、劳动密集性的行业，这部分人员也正是中国零售从业人员的主要构成部分。

    近年来，随着改革开放、国家城乡一体化进程的建设，以及中国零售业整体管理服务水平的不断提升，AT公司越来越强烈意识到员工强则零售终端强，零售终端强则品牌强，员工的素质高低事关企业品牌美誉度的提升，危系企业未来健康发展的希望。通过AT公司专卖店近5年来对员工学历与人效的数据维度对比分析中也客观发现，在零售业高速发展的今天，初中及以下学历的员工人效低于高中及以上学历员工，所以提升员工学历占比迫在眉睫。

    鉴于此，AT公司已全方位着手修改制定专卖店体系员工招聘标准，在学历要求方面，要求不低于高中专学历，初中以下学历不再予以录用。核心商圈专卖店、旗舰专卖店相比社区专卖店、超级购物中心专卖店、商场专卖店学历要求标准会更高。同时，从2010年开始，AT公司大力在大中专及211&985院校启动校园招聘，启动储备店长青苗计划、管理培训生雏鹰计划等项目，不断持续提升专卖店体系人员学历占比结构，从而改善员工人才健康度与竞争力。

    

    AT公司专卖店学历结构图 AT公司专卖店学历与人效图

    4.性别结构

    通过在服装零售专卖店市场的走访和AT公司5年来专卖店人事基础信息中性别维度的持续跟踪分析发现服装专卖店员工性别主要以女性为主，AT公司专卖店的女员工占比更是达到94%，男员工占比仅为6%，严重的阴盛阳衰，这也是中国服装零售业的基本现状。零售业总体来讲劳动强度大、劳动密集，员工需要面对收货、调货、理货、销售压力、盘点差异、专卖店卫生、促销企划、陈列形象维护、客户投诉等等工作。在对AT公司500多家专卖店上千名员工的访谈以及专卖店店长月度会议专题讨论中发现，虽然女性员工细心、耐心、热情周到，从事零售型工作优势明显，但是也需要男性员工承担部分的体力性劳动，这样既有利于营造良好的零售专卖店氛围，促进销售目标达成，又有利于更好保护女性员工劳动权益，一定程度上降低女性员工劳动强度。因此，零售终端需要适当调高男性员工人员占比。