对企业绩效管理工作的探讨——以中小型物业服务企业为例-免费论文(五)

    各部门于每月固定时段，制定部门下个月的工作计划及上月工作总结，并上报上级领导审批。在以部门业绩合同目标的大方向下，具体到每个员工都应该分配到属于自己的一份各人业绩目标。根据此目标，员工个人需制定出与之相应的每月的绩效考核目标及工作计划，再由其部门负责人商讨调整，直至确定每个人绩效目标和部门总体考核目标一致后，该部门主管可将员工个人绩效目标及工作计划确定下来，并且将每月审核时间确定。

    （3）实时优化调整考核目标

    人力资源部门作为绩效考核的牵头部门，应该定期（按年度，季度或月份）对各个职能部门的绩效反馈进行统筹整理，引入科学的统计分析手段，将同比环比结果与当初制定目标总结，进而对其后的绩效考核目标作出相应更新，上报公司审评后，再作统一调整，最后成文。

    5．绩效实施

    在绩效目标管理的一系列过程中，其绩效实施花时最久，包含从最初的绩效计划到绩效最终成果的检验，这是一个系统工程。根据各个员工初始绩效目标内容，该部门经理定期审核计划执行情况及进度，由绩效计划完成率实时动态修正绩效目标。这样才能将绩效执行发挥到极致，而实施即执行的过程主要包括以下两个方面，畅通无阻准确的信息交流和全面深入的调查了解。

    （1）绩效沟通

    在物业服务公司的绩效管理系统中，关键之处主要是绩效考核者与下层被考核者的相互关系，往往这种关系都会造成交流沟通中的反作用。理想的情况是二者是伙伴关系，基于这样的基础来完成绩效管理。其中，这种伙伴关系又建立在二者不断的通过交流对话，将没有达成的目标和执行中所遇到的问题有效反馈，以此来帮助后续目标的制定和绩效计划合同的更新更加合理和科学。在统计出公司员工绩效目标完成情况后，由部门负责人根据时间安排部门员工面谈，总结之前月度绩效计划进度情况，深入分析具体执行方案和执行效果，通过这种深入细致的回顾总结，让员工清楚知道曰常工作中的不足和短板，及时提出改进措施。

    （2）信息收集

    绩效管理工作对相关信息收集的要求比较高，因为这项工作具备长期性和复杂性的特点。绩效结果的应用作为一种报仇，其如何保证考核及评价的公正性和正确性，对于信息收集这项工作来说，就显得极其重要。信息收集主要分为以下三个类别：

    第一，由企业组织架构下各职能部门对应的经营管控目标完成情况进行统计。

    第二，在公司业务的运营系统中定期获得相关业务数据。

    第三，由各部门负责人对员工日常工作状况进行观察，并对其工作表现中的突出成绩或不良表现作详细记录。

    对于绩效考核实施对象，对于中小规模物业企业，采用精简的流程和人员较为适宜，企业人力资源管理部门对各职能部门考核，各部负责人对部门职员考核，人力资源部监督执行和审核。对于阶段性重要考核节点，例如半年、年度考核，可由人力资源部门牵头，组织各部负责人成立绩效考核工作小组协同进行。

    6．绩效考核

    绩效计划制定及执行之后，就需要具体合理的评价体系对其进行打分，在保证考核过程公平公正公开的前提下，对于不同员工所具有的不同工作能力、工作业绩，以相应的标准进行考核的一种过程，员工工作履职程度和工作能力、组织和部门的高效运转等内容进行规范化考核，并将考评结果反馈至各对象，在后期提出相应的改进措施的一个过程。

    由公司相关部门负责人定期收集公司人力资源部门针对公司当下工作实际所制定的绩效管理流程计划。绩效考核人或工作小组应规划、整理出绩效考核的各类考核指标，以供下一阶段考核使用。当阶段性绩效考核完成后，由公司指定人力资源负责专员将考核数据结果收集整理，初步分析后提交公司管理层级审核存档，最后下发至各职能部门交由对应员工核实签字。

    企业人力资源部门将绩效数据汇总，剔除无效数据，统计分析出当前的绩效考核结果，整理出结果分析表反馈至被考核部门或员工。

    （1）绩效目标的评价标准

    不同的绩效统计手段基于同类标杆评价水准，由绩效计划和考核实际时长，对不同的指标条目应用与之相对应的评价方法和手段，对于不同的绩效考核对象，所搭建架构的绩效评价体系也应该因人而异，特性化的考核项目分别对应特定的考核目标，其考核指标也应同员工的能力水平保持在同一基础上，因此，指标及权重分值也会有所不同。

    公司在做绩效考核体系的时候，应该考虑到对于不同职能部门的具体实际工作内容和面向对象，对具体的考核项目的针对性都会有所不同。绩效考核项目可按市场营销类、技术研发类和综合管理类等分类，并分别确立四个维度的针对性考核，每类员工都将接受不同类别的考核管理。

    针对员工的绩效考核标准同样是由企业人力资源部门将最终确定的考核指标发放至部门负责人，由负责人传达并对部门所有员工考核，

    7．分析反馈

    经相关专家研究表明，反馈是能使人激发出最深层表现的关键激励措施之一。假设失去结果反馈这条途径，大家将无法获取对方的信息，从而无法进行自身行为的修整，之后的提高也就无从谈起。所以，在绩效管理中，如员工的工作表现未能得到及时的反馈，那对于员工工作能力和业绩的长期发展是不利的。物业服务公司由人力资源部门针对考核结果进行分析整合，并建立起—种沟通反馈渠道，基于评价者与被评价者。

    绩效考核的结果一旦形成后，将由绩效管理相关工作人员就数据进行整合，通过完整详实的数据分析，形成部门绩效考核结果分析报告，并联系部门第一责任人组织时间针对报告的内容进行分析沟通，以此寻找改进措施。

    人力资源部门负责根据各部门提交的绩效考核报告，整理形成详细的考核结果反馈表单，而后发放至公司领导及各部门以待进一步确认。

    8．绩效申诉

    绩效申诉的流程按绩效目标下达的逆序进行，应采取先沟通的方式，如果向上一级沟通无效，再进入申诉流程。

    部门或员工应在限定时间内向人力资源部门书面提交申诉表，提交申诉原因、数据，人力资源部门接收后应首先向申诉人取得联系，并查看相关资料及记录，确保申诉情况的真实性；其次和申诉人进行深度沟通，了解申诉的原因，进行沟通协调；如沟通协调无效，或员工仍存在异议，则可由绩效考核工作小组在工会的协助下予以仲裁，并将结果以书面形式告知。申诉结束后，人力资源部门应针对发生的问题找出原因，修补漏洞，避免再次发生。

    9．绩效考评结果应用

    绩效考核的最终目的是能够有效运用到工作流程中，以便能在员工现有基础上实现激励、晋升、嘉奖的作用。无论公司绩效考评结果的好坏，都已经说明了绩效考评已经发挥了作用。如果评价结果好，即是公司员工大部分具备良好的工作素质，有良好积极的工作积极性，能为企业创造价值；如果评价结果不佳，反之，则说明员工在企业中处于消极地位，工作积极性不高，工作效能得不到有力发挥。