对企业绩效管理工作的探讨——N垃圾堆肥厂绩效管理现状及对策研究(四)

    3.环卫企业绩效管理执行情况

    公司使用领导评分法把上级领导的权限无限放大，董事会的决策和总经理的决定从上到下执行效果明显，在一定时期内增强了团队的凝聚力和战斗力。但这种方法的弊端也很明显：不利于各岗位发挥主观能动性和创造性的工作；考核权力的集中、考核指标的不明确、上级领导的主观性以及考核结果的不公平性加剧了上下级矛盾。

     360度考核法比直接评分法更公平，但因其考核指标的偏行为性及考核主体的互相性，并不能从本质上促进公司的生产和发展。员工大部分精力花在如何规避会扣分的行为工作上，而不是特别注重工作业绩；员工之间相互攀人情、报复性打击行为时有发生。

    （三）环卫企业绩效管理中出现的问题

    为了更全面的了解公司绩效管理过程中存在的问题，更有针对性地改进绩效管理方法，公司组织了绩效管理满意度问卷调查。

    调查问卷设计的内容基本涵盖了绩效管理的主要内容，包括绩效考核与战略的关系、指标设定、管理制度、绩效沟通、结果应用等，问卷调查表见附件1。本次调查从2017年8月10日开始进行至8月25日结束，共发放35份有效调查问卷。调查对象-包含中层管理人员、普通技术工人和行政人员，基本覆盖了公司所有的岗位。调查对象分别为部室人员8人（包括2名高层领导），安全检查组2人，菌剂班1人，司机班7人，汽修班2人，机修班2人，运行班7人，水工班2人，电工班2人，后勤2人。

    问卷调查统计与分析结果如下：

    1.对绩效管理的认识（问题4、5）

    参与问卷调查的35人中，只有2位职员表示对于绩效管理制度非常了解，有31位职工认为绩效管理制度就是填写评价分数，进行总结，对于后续工作如何进行不太清楚。对于企业有无必要实施绩效考核，有21职工认为无所谓，8位职工认为没必要，只有6名职工认为比较有必要及非常有必要。

    问卷调查结果表明该企业从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊，对于绩效管理的实施公司经理只是给予一般的支持，听取汇报以及发出相应的指示，剩余工作全部交由人力资源部完成。高层领导仅仅将绩效管理视为公司日常运行必备的人力资源管理方法，没有真正地意识到绩效管理工作所能发挥的真正作用，对于各部门的绩效管理工作往往采取回避应付的态度；各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程，或对考评制度不信赖，执行不到位，或因评估者缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性；而通过实际沟通发现，人力资源管理部门将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开展和实施，对于绩效管理的作用及意义认识深度不足。而且人力资源部门管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训，过分关注文档的管理等基础性工作。

    2.绩效管理与绩效考核理解偏差（问题7、8）

    通过问卷调查，超过20人以上的职工认为绩效管理制度与自己的工作绩效没有关系，无人认为现有以绩效考核为主导的绩效管理制度极大的促进了自己的工作，大部分的员工都认为绩效考核的目的是发现并培养员工的能力而非奖惩员工。

    绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展提高。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。

    3.绩效管理与战略目标脱节（问题6）

    参与问卷的35人中有超过20人认为绩效考核制度的实施成果与公司的战略目标关系比较不密切，只有5人认为关系比较密切。

    企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。但在企业中没有明确的战略目标，因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人，这时经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前，虽然企业意识到了战略的重要性，开始制定本企业的战略，但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。而实际操作中，企业的绩效管理系统与战略目标相分离，往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，不符合组织战略发展的要求，在管理控制中未充分体现企业的长远利益，虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高，却无法在整体上有战略性的调整改进，促进企业整体绩效的提高。

    4.绩效管理执行中存在的问题（问题19-22）

    参加问卷的27名一般员工中有22人都认为管理人员在对员工进行绩效评价时比较主观，是凭印象和感觉进行评价，23人表示上级对于绩效考核的结果反馈不及时，而各员工对于绩效信息的反馈意愿非常强烈，尤其希望得到对于自身绩效差距和改进措施的反馈。目前35名调查员工中18人认为公司当前的绩效考核反馈结果一般，9人表示比较不满意和非常不满意，非常满意的只有3人。

    不重视沟通与反馈机制。把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感，进而达不到考评对员工指导促进的作用。在企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。日常管理中授权不足，员工希望在本部门人员调配、考核／晋升、年终奖金分配方面获取更多公开透明的有效信息；制度执行力度不足，在上级单位重视的情况下管理制度才能严格执行；部门协作不好，部门之间协作不沟通，各扫门前雪，只干自己部门的事，别的一概推诿；部门之间的责任界定，常出现中间脱节现象；越级指挥及多头领导，越级指令、汇报非常普遍和多个领导分派任务；日常事务处理混乱；管理方式随意：直接上级检查工作方式，定期书面汇报仅占10％，非定期的书面汇报30％，定期的口头汇报30％；非定期／随意的口头汇报30％。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。

    5.缺乏绩效管理体系完善步骤