企事业单位的绩效考核内容与方法——渝宝公司绩效考核管理研究(二)

    1.目标管理法

    目标管理法（MBO），指企业的管理者与员工根据企业自身的优劣势与所处的竞争环境，制定出一个与企业的总体经营目标相一致的绩效目标，然后经过层层分解，将目标分解为每个员工的个人目标，依据目标的完成情况对员工进行考评，并以此确定对员工的奖惩。该考核方法目标与责任明确，使得员工能够积极主动地为完成目标而努力，对于员工起到了很好的激励作用；同时，由于员工参与了目标的制定过程，使得其能更好地了解和理解目标，并对完成目标富有责任心，员工目标与企业总目标相一致，保证了企业整体目标的达成。然而，目标管理法属于结果导向型考核，过分注重结果，忽略了目标执行的过程，缺乏对员工绩效工作的培训与指导，有时会适得其反；目标管理法制定的目标通常是短期目标，忽视了企业的长期利益，不利于企业的长远发展。

     2.关键绩效指标考核法

    关键绩效指标考核法指通过进一步分析企业的战略目标，将其分解到部门级与员工级，设计可量化的关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），并以此为基础对企业和员工进行绩效考核的方法。确定关键绩效指标时要遵循SMART 原则，即Specific（明确具体）、Measurable（可量化）、Attainable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-bound（时限性）。关键绩效指标法将员工个人考核指标与企业战略目标结合起来，能让企业各层级明确自身在企业战略实现中的位置，将员工的工作方向集中在提升企业核心竞争力的关键因素上。该方法的缺陷在于难以确定推动企业发展的关键绩效指标，并且考核时难以关注关键绩效指标外的其他指标，不能做到全方位综合地考察企业绩效。

    3.360 度绩效考核法

    360 度绩效考核法，指被考核者自身、上级、下级、同级和客户对被考核者的绩效进行考核的方法，帮助被考核者更好地认识自身的优劣势，进一步改进绩效工作。该考核方法打破了传统的自上而下的考核方法，从多方面多角度对员工进行考核，规避了原有考核方式特定考核者主观因素较强的问题，能够为管理层提供更为准确有效的考核结果。但360 度绩效考核法实施成本较高，实施时间过长，同时对于员工自身的绩效考核能力要求较高，考核工作难以展开。

    二、渝宝公司绩效考核的现状与问题

     （一）企业基本情况

    渝宝公司在国内知名的通讯企业，其经营的产品主要有光纤通信设备以及电缆等，并从事相关通信设备的研发。它是一家国家控股的公司，2001年，公司在上交所上市[2]。

    由于目前运营商转型的速度大大加快，市场逐步复苏，在这种背景下，公司贯彻了顺应转型，大力改革的指导方针，大力开展国际和国内市场。尤其是在国际市场方面，公司进行了仔细的策划工作，不断加强队伍建设，优化产品布局。目前公司的产品在印度与伊朗等地十分受欢迎，并且日益拓展到乌克兰和白俄罗斯等国家。由于公司在各方面的努力，其产品在国内与国际市场已经初步较强的竞争力，尤其是在高端通信设备方面深受客户的青睐。

     （二）渝宝公司绩效考核的现状

    1.渝宝公司绩效考核现有体系

    同国内其他的中小型公司一样，渝宝公司在绩效考核方面比较保守，采用360绩效考核法，主要的指标有德育、能力、勤劳度与绩效四个指标，根据员工在各方面的表现又划分为优良中差四个等级。员工的评价有两种，自我评价和管理部门评价。其中管理部分评价的权重较高，达到七成。最后根据员工自评分与管理部门的考评得分计算总的绩效得分。公司的年终奖以及岗位的调整均是以此作为依据。

    渝宝公司的考核形式并不复杂，主要包括绩效考核的对象与内容、绩效考核的流程和考核结果三部分内容，下面分别就这三部分内容进行阐述。

     （1）绩效考核的对象与内容

    绩效考核的对象与内容渝宝公司绩效考核的对象是全体公司员工。根据渝宝公司现有的员工组成，可以将这些员工分为四类：公司管理层，公司技术员、普通工人和销售员工。考核的内容包括对本岗位的工作的完成情况以及额外工作的完成情况。从公司目前的绩效考核体系来看，各项工作的关联性是不强的，没有形成良好的协调与互动，如各个部门的绩效考核工作是独立的，沟通渠道不畅，这样绩效考核工作就无法在实现公司的经营战略发挥其应有的作用，而事实上，这恰恰是绩效管理中最关键的一点。由于绩效考核系统不完善，其具体工作也无法被保证持续执行。公司的考核体系与公司的经营战略脱节，加之公司也未能对各个部门的绩效考核工作进行及时检查与跟踪而进行进一步的调整，公司的绩效管理工作最终成为一纸空谈。以某员工的岗位考核表为例，其采用了一套基于工作职责的员工考核方案。该方案以员工自评为主(权重为0.85)，直接主管评定为辅(权重为0.15)，对员工的工作绩效进行考核，此方案中，由员工根据当月工作内容制作相应的工作项，并以本人对该项内容的理解为相应标准打分，主管再根据当月该员工表现，按公司当时情况，综合平衡部门得分后给出员工当月的得分。

    （2）绩效考核流程

     在绩效考核的流程方面，该公司的考核由五部分组成。首先，所有员工进行自评，自评的方式是通过填写事先设计好的考核表。接着，公司组织职工大会，由各个部门的管理层对本部门的工作完成情况进行总结；然后，分单位由各员工进行匿名评分。最后，由公司高层核查评分的有效性，并对员工的绩效进行评级。

     在考核结果的应用方面，该公司的绩效考核结果主要作为公司年终奖以及岗位调整的依据。公司将每个员工的绩效得分与事先设定的标准值进行比较，如果前者小于后者则会给该员工进行警告处理，连续三年出现此情况的员工将会被开除。为了体现公司对员工权益的保护，公司允许员工对考评结果申请复议。但由于部门的领导对绩效工作缺乏充分的准备与计划，在信息不对称的情况下，最终的考评得分往往具有很大的主观性，这样最终的考评结果是缺乏客观性与公平性的。于是很难令所有员工认同考评结果，并对部门领导产生抵触心理。在调查中也发现，很大比例的员工从来没有参与绩效面谈。

    （3）绩效考核结果

    在考核结果的应用方面，渝宝公司的绩效考核结果主要作为公司的年终奖以及岗位的调整的依据。公司将每个员工的绩效得分与最低值进行比较，如果前者小于后者则会给该员工进行警告处理，连续三年出现此情况的员工将会被开除。为了体现公司对员工权益的保护，公司允许员工对考评结果申请复议。

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