中小企业绩效管理工作探讨(四)

     四、中小企业绩效管理应采取的对策

     （一）加强最高决策者对人力资源的授权与支持

    绩效管理系统的开发和执行是一个复杂的过程, 由于中小企业自身的特点导致人力资源的薄弱, 使绩效管理的推行遇到瓶颈, 这就需要企业最高决策者给予最大的授权与支持。

    １.组成一个实施和规划小组

    中小企业人力资源管理人员只有一两个人负责此项工作还可能是兼任此职能, 然而在绩效管理系统的改革时, 特别需要直线部门的参与, 最好是组建一个规划和实施小组。从其他部门抽调人员, 组成一个智能团, 共同为绩效管理系统奉献力量。这个小组的建立需要决策者的建议和支持,只有这样才能很好的弥补人力资源力量的不足。

    2. 授权人力资源对系统运作的领导权力

    决策者应充分重视绩效管理系统的有效性, 通过培训和职业道路发展来提高人力资源管理人员的能力和水平。并赋予其系统运作的领导权力, 创造企业从上到下提高绩效的良好氛围。这样人力资源的工作有的放矢, 取得各部门雇员的配合和支持, 突破系统的开发, 执行的阻力, 使绩效评估系统有效的服务于企业。

    （二）提高管理者对绩效评估系统实施的技能

    由于绩效考评的对象、目的和性质的不同, 绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。所以中小企业需要结合自己的业务流程和组织架构, 建立适合自己企业的绩效管理体系, 并在实施中有效把握。可以从两项重要管理职能入手: 反馈会议和目标设立。

    1. 做好反馈含义

    首先, 召开定期的绩效评审会议:这些会议应当是简短的、非正式的和以雇员为中心, 其目的是识别雇员正在面临的问题并讨论解决这些问题的方法。其次, 召集年度绩效评审大会: 年度会议的目的应该是: 第一, 把评分以及该信息将如何被使用( 例加薪、晋升) 告知雇员们; 第二, 让有效率的雇员到达目标; 第三, 改进无效率的雇员的绩效。

    2.为目标管理设定目标

    为每个雇员设定目标，这些目标的设定与在更高的组织层次上所设定的目标相一致, 并且必须是具体和富有挑战性的; 必须是现实和可实现的; 必须是可测量的。做好了这两项, 绩效管理也就完成大部分, 然后再慢慢使之完善, 使中小企业管理者通过绩效管理来提高企业的竞争优势。

    3. 将绩效考核与薪酬有机结合

    要充分认识到企业的优势，同时还要认真关注企业的劣势，将企业的优势得以提升对于绩效考核而言，是一个重要目标，能够在一定程度上将企业以前的缺陷性得以削减。绩效考核应消除企业内部所实施的“平均”分配思想，要让管理者明确自己下属的优点与缺点，要利用不固定的薪酬制度将以前的定报酬、定岗、定薪的薪资制度所取代。

    （三）确定中小企业绩效管理系统导入条件

    创业初期, 企业人数较少, 管理者可以通过观察和沟通简单了解员工任务的完成情况和态度, 但当企业不人数不断增多. 组织结构不断壮大. 管理者无法再去清晰评价每个员工对企业的相对价值. 这时就需要人力资源管理职能部门采用一套完整的绩效评估系统对企业进行有效的管理。

    先进的考核制度基本要求就是进行合理的分析。即在企业进行绩效考核时，要以公司的特殊组织框架、独特的发展模式为参照，将各个岗位的职责范围、任职条件、贡献程度进行科学有效的界定，然后编订岗位责任制，确立具体的薪资范围，是科学合理地实施绩效考核工作的首要目标。其次，利用先进的考核测评理论与措施，如整合绩效管理（IPM）、作业成本法（ABC）、平衡计分卡（BSC）等一系列措施。最后一点，总体进行概括为体系化、周期化的考核工作，日常考核工作务必要联系于月度、年度等考核，强化管理日常考核工作，增加日常考核所占全体员工考核管理工作的比例。 

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