AQ公司团队绩效管理方案策划(四)

    团队结构明确后，团队目标的设立就非常重要。设立目标要遵循SMART原则，根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成每个员工的分目标。在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来团队的积极性。

    AQ公司的目标管理体系在“绩效管理问卷调查”中得分最高，说明公司的目标管理体系运行有效且得到了员工的认可。因此我们在公司现行目标体系的基础上，按照团队划分原则进行目标的调整和设定。

    首先是目标的分解和确定。企划部门依据“十二•五规划”制定年度经营管理目标初稿，公司工会召集职工代表研讨并最终确定年度目标。年度目标确定后，逐级进行目标分解。每一级团队的分解目标分别由上级团队制定目标预案，再同下级团队开展讨论。下级团队根据自身的客观条件和发展规划对目标预案提出改进意见，并与上级团队协商达成一致，确定团队的分解目标。

    其次是各级目标的汇总和评审。在各级分解目标确定后，对公司的目标进行汇总，形成公司的目标管理图。目标管理图建立后，必须对其进行评审。重新审议组织结构和职责分工，每个目标都要有确定的责任主体，明确目标责任者和协调关系；分解目标必须与上一层级的目标保持一致；整个目标体系必须服从于公司的经营战略。

    最后是目标的建立和实施。目标计划制定后，上下级之间就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，按照权责利对等的原则授予下级相应的资源配置的权力。各级团队依据分解目标编制阶段实施计划，并签订目标管理责任状。企划部门对以上记录汇总归档，形成公司的目标管理体系。

    3.团队的自主管理。

    自主管理是将决策权尽最大可能向组织下层移动让最下层拥有充分的自主权，并做到责任和权利的有机统一。自主管理为每一位员工都提供一个参与管理的渠道，它强调自律，主要运用员工内在的约束性来提高责任感，使他们从内心发出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指导自己的行为。彼得•德鲁克在《管理的实践》的第三十四章“目标管理和自我控制”中提到：“目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理团队在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理”（注3）。

    公司在策划绩效管理方案时，把管理对象锁定在团队绩效上，这并不意味着就忽视员工个人绩效。在强化团队绩效的同时，对团队进行辅导，加强对团队内部管理的学习和引导，协助团队建立内部管理制度和流程，各项制度内涵被员工认可，才能够自觉执行，进一步调动员工的积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式，用“自我控制的管理”代替由别人统治的管理。

    （二）绩效辅导

    在绩效计划明确后，就是绩效实施与管理。在我们的调查问卷中，多数员工甚至包括人力资源管理者根本不清楚绩效评价的目的，片面地认为绩效管理就是绩效考核，就是薪酬分配，往往把绩效管理作为一种负担而又不得不做的任务，缺乏积极性。因此，要充分发挥绩效辅导的作用，让管理对象能够正确认识，及时纠偏，顺利完成绩效任务。

    绩效辅导是辅导团队和员工共同达成目标/计划的全过程，可分为工作辅导和月度回顾。我们在“团队建设”中提到把管理层团队的成员按照职能负责制赋予其双重职责，其中的一项职责就是对下级团队的绩效负责。即要求管理者通过与管理对象就月度绩效指标完成情况及主要差距的磋商，提出期望、要求及改进意见，共同形成以下记录，并作为对管理者和管理对象的考评依据。

    1.月度工作小结。月度工作小结是一个阶段性的工作回顾，团队就月度绩效工作目标达成、存在问题及资源需求、下一步努力方向等做出明确的阐述。由管理者就实施情况进行校对，提出修订意见，经双方达成一致后，传递人力资源部门备案。

    2.月度工作计划。月度工作计划是在准确找出存在问题和明确下一步努力方向后，编制的具体的行动计划。计划必须写明实施内容、预期目标或效果、责任人、完成时间，同样由团队自己编制、上级管理者批准。人力资源部门备案后，按时间节点进行验收。

    （三）绩效评价

    绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对各级团队为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

    AQ公司当初的实行的绩效考核中，实行工作标准考核法过于注重结果而轻视过程，而工作目标考核法不能突出重点。因此在设计评价方法时，既要考虑对过程和结果的管理，也要对目标体系和绩效标准尽量量化和描述详尽，并突出重点，提高考核的公正性和可操作性。在设计绩效考评模型时，我们选择了加权平均法，对每个团队按照其工作性质进行设定，以团队学习的方式进行研讨，确定各管理要素的权重。

    1.过程管理。

    在企业的绩效管理中，往往会遗漏过程管理环节，缺乏对过程的关注，造成绩效改进没有依据，最终导致绩效管理背离了提升绩效的根本目的。我们在工作标准建立以后，对过程管理的流程进行准确的描述，对各级团队分别界定了过程管理标准和职责，明确考核关系、检查周期、记录收集和归档管理要求等；并根据各级团队过程管理重要性评价对其按照不同的权重绩效考评，从一级团队到个人的权重分别为：0、20%、50%、80%不等。

    表1：职能部门过程考评统计表

    项目 权重

    % 检查

    周期 考评对象 备注

     装配部 机加部 焊装部 德州公司 北京公司 企划部 

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