小型城市商业银行培训所遇问题及对策(二)

    在培训方式上各小型城商行大多采用传统方法，虽然近年来采用了放映幻灯片、知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等讲课方式，但总体上仍然以一人授课、下面听讲的方法进行培训。从调研统计情况来看，目前，90%的小型城商行这种培训方式占据了主导地位，难以做到形式多样、生动活泼，不能适应培训对象的差异化要求。

    （五）培训内容单一化

    一些小型城商行由于对培训工作不够重视，在培训内容上没有根据企业的实际情况精心挑选，没有按照培训对象的实际需求进行安排，也没有进行系列培训、全面培训，而是笼统地以基本业务普及、技能提升培训为主，存在低水平重复的现象，虽然操作性较强，但内容较为简单，缺乏方向性、理念性、综合性的业务培训，尤其是缺乏企业文化、创新能力、管理服务、作风效能等方面的综合培训，因而不能适应新形势、新任务对培训工作的新要求。案例行在实际培训课程中对一般业务知识、操作技能、基本知识、综合素质的培训占比较多，约占总培训内容的85%，而在尖端技术、复杂业务、其他方面的培训仅占15%。

    （六）培训对象低层化

    小型城商行在培训工作中，认为一线员工、客户经理直接接触客户和办事群众，他们素质的高低代表着银行的形象。因此，培训的重点是一线员工和客户经理。而对于中高级管理人员的培训，案例行虽然迫切地感到提升的必要性，但在实际操作中却是“领导讲话时培训很重要，计划时次要，执行时不要”的做法，认为中高级管理人员日常工作量大，时间难以安排，往往以召开中层以上管理人员会议的方式替代了中高级管理人员的培训工作。据统计，一线员工参加各类培训的比例达86%，而中高层管理人员参加培训的仅占32.5%。

    （七）培训实施简短化

    大部分小型城商行在培训工作中都能按照培训计划、教学大纲进行组织实施，但有一部分小型城商行受种种主观因素的影响和客观因素的制约，参加培训的对象是城商行内部在职员工和新入行员工，无法做到全部脱产、半脱产培训，培训的实施受到工作时间、业务办理、各类活动、人员安排等方面的限制，多为利用班后8小时以外的时间或节假日开展培训工作，因此往往不能严格执行培训计划，致使培训时间缩短，培训内容减少，培训的质量大打折扣。

    （八）培训评估形式化

    培训评估包括培训需求评估、培训质量评估、培训效果评估，也就是事前、事中、事后的评估。一些小型城商行重实务培训，轻理论研究；重培训过程，轻培训效果；重培训形式，轻培训考核，后续的培训跟踪、评估、反馈、考核措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，仅有前期培训，而无后期跟进，造成了培训效果除测试合格率外无其他度量内容，反而未达到提升培训效果的目的。此外，培训结果未完全量化，仅凭培训测试合格率不够合理，无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去，使评估流于形式，考核走过场。

    三、小型城商行改进培训工作的对策措施

    鉴于上文论述的培训中所遇到问题，小型城商行必须紧紧围绕自身战略目标和各项工作重点，切实纠正认识上的误区，制订针对性措施，进一步健全和实施企业培训体系，积极开展全面系统的员工培训，努力提高培训的实效，不断增强企业的竞争优势。

    主要措施：

    （一）加大管理力度，健全培训机制

    当前，小型城商行应从加强领导，树立正确的培训理念入手，健全培训机制，确保培训工作有效实施。

    1.加强领导，落实责任。加强组织领导，是做好各项工作的关键。小型城商行在开展培训工作中要真正取得应有的实效，达到预期的效果，就必须切实加强对培训工作的领导。无数的实践证明，领导重视与不重视，效果大不一样。因此，小型城商行应高度重视建立和实施培训体系，将其纳入企业的发展战略，作为日常经营工作的重要内容之一，建立培训工作领导小组，切实加强对培训工作的领导。领导小组下设办公室，办公室可以设在人力资源管理部门，具体负责培训工作的规划计划、组织管理、执行实施、指导协调、监督检查、考核奖惩。案例行从银行成立之日起，行领导班子就充分认识到培训工作的重要性，始终将培训作为开发现有人力资源的重要手段，由一把手负总责，分管领导亲自抓，人力资源管理部门具体抓，会计部门配合，培训专员具体执行，从而形成横向到边、纵向到底的培训工作组织管理网络。该分行培训工作由于领导的高度重视，取得了明显的成效，受到了上级行的表彰。

    台州商业银行、山东联盟银行等城商行，都十分重视培训体系的建立和实施，专门建立了培训工作领导小组和培训工作机构，明确了工作责，落实了专门人员和培训资金，培训工作搞得有声有色。

    2.加强学习，树立理念。从上文对问题的分析中可以看出，错误的培训观会导致培训工作流于形式，培训达不到预期效果。正确的培训观有助于调动员工的培训热情，使员工自发学习，主动学习，提升培训效果。小型城商行应从领导层开始，在全行范围内加强学习，提高认识，统一思想，重视培训，帮助员工树立正确的培训观，克服一切错误、片面的观念，变“要我学”为“我要学”，使员工真正认识到培训工作对于提高自身素质的积极作用，对于促进企业发展的重要性，从而增强积极参加培训的意识，营造培训工作的良好环境。

    案例行过去一度时期对培训工作不够重视，一些干部职工思想认识存在误区。近年来，银行领导从自身抓起，班子成员带头参加各种培训，同时教育干部职工树立正确的培训理念，端正态度，明确目的，使全行的培训工作有计划有步骤、不折不扣地顺利开展，员工参训率达98%，中高级管理人员参训率达100%，推动了企业各项业务工作的有效施行。

    3.加强规划，统筹安排。建立、实施员工培训体系是小型城商行长期的基础工作，也是一项系统工作，任何不切实际或以偏概全的心理只会使培训工作误入歧途。因此，必须根据本行经济发展的总体目标对培训工作进行规划。对培训规划的设计，不仅要从小型城商行本身的工作要求和目标出发，更主要的是要有专人负责了解员工真实心态，依据员工的接受能力和消化程度，从公司整体运营的角度，从人力资源管理各个环节和员工实际培训需求出发进行规划设计。

    如山东联盟银行为带领各城商行走出“软规划、缺师资、少教材”的困境，按照“摸清底数、排查需求、制定规划、有序实施”的步骤，全面搜集整理城商行的培训需求，针对城商行高管人员、专业骨干、基层员工、新产品开发和科技系统上线等差异化要求，制定了2009年度培训计划和2009——2011年中长期培训工作规划。宁波银行还制定了“五年百人”计划，即每年派出20名管理人员驻华侨银行实习学习经营管理，对每名员工每年也制定了一个星期的脱产培训计划。

    另据资料显示，90%以上的城商行都制订了培训工作规划和计划，并得到了较好的执行，有效推动了银行各项业务的发展。（注3）

    4.加强调研，及时督导。建立健全培训体系，必须加强调查研究，掌握企业的实际情况和员工的真实想法，积累第一手资料，确保培训工作的针对性、实效性。案例行在建立实施培训体系的过程中，坚持实事求是的原则，深入分支机构，深入基层，深入职工群众进行调查研究，从培训工作的组织领导、项目、内容、范围、对象、资金使用等多方面进行了调研，领导班子根据准确的信息进行决策，对实施情况进行检查，及时发现和总结好的经验、好的做法，并加以推广。

    （二）加大实施力度，完善培训体系

    小型城商行员工培训体系主要包括培训组织体系、培训项目运营实施体系、培训课程体系、培训师资体系、培训管理体系等子系统。实施小型城商行员工培训体系，必须以科学发展观为指导，坚持以人为本，运用统筹兼顾，加大实施力度，进一步发挥培训体系，促进金融业健康发展的推动作用。

    1.强化培训组织体系。

    分级分层培训管理体系是小型城商行的基本培训模式，能帮助城商行更加明确人员责任，人员分工更加合理，各部门的横向配合更为协调，培训成本大大减少，培训更加通畅，有利于提高培训工作运作效率，可以克服以往培训的随意性，提高培训质量，增强培训效果，提高员工参加培训的积极性。

    （1）建立专门培训机构。小型城商行由于规模较小，内设机构精干，大都没有设置专门的员工培训机构，而是由党委办公室或行政办公室或财务部门负责，在培训工作上往往是领导叫怎么做就怎么做，没有全面的规划，在组织实施的力度上也不够到位，有的甚至被动应付。从当前应对金融市场的激烈竞争和小型城商行长期的发展战略来看，必须设立专门的培训机构，以利于培训工作的深入开展。

    台州市商业银行建立了专门的培训机构和专业化分工的培训体系架构，由培训机构负责全行各级各类培训，形成了职责明确、分工合作、运行有效的培训体系，全面提升了银行的竞争力；美国金融业巨头之一的大通曼哈顿银行非常重视培训、重视人才，大通总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。因此，大通专门设置了培训机构和专职培训人员，其专职培训部门由83个有经验的培训管理人员组成，在企业的培训工作中发挥了十分重要的作用。（注4）大通银行的成功实践，提示我们要重视建立专门的员工培训机构，抽调政治素质好、责任心强、懂人力资源管理的人员，组建专门的培训机构，并切实加强企业专门培训机构的正规化、专门化建设。

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