当企业遭到竞争对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等方式的进攻时，而采取主动反攻的行动。企业可利用优势资源，选择迎击对方的正面进攻、攻击对方的薄弱环节等措施。例如当美国西北航空公司最佳赢利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司主动将对方主要收入来源——明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，结果迫使竞争对手不得不停止促销活动。
(3)紧缩防御
紧缩防御是指在进行全面防御过程中会感到力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%。
3、提高市场占有率
采用低成本战略的企业提高市场占有率也是其主要目的之一，同时也是增加收益、保持优势地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。据统计咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法在这些行业中取得优势地位。
扩大市场占有率对企业具有重要影响，不过市场占有率的提高并不都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略，为提高市场占有率所付出的代价有可能会高于它所获得的收益，因此企业在提高市场占有率时应考虑以下因素：引起反垄断诉讼的可能性；产品的经济成本；营销组合策略。
（二）差异化战略
在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，它们以扩大市场占有率为目的，突出与市场领导者的差别，通常采用差异化竞争战略主要是占领其他企业无暇顾及的市场，通常他们被称为市场挑战者。
采用差异化竞争战略的企业必须维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，特别向顾客强调在维持平价的情况下，能够提供更高附加值的优惠政策，例如在地点、服务、融资等方面；还要尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。实行差异化并不意味着无限制的扩大同类产品的品种，产品线过深不利于保证与竞争对手合理的价格差，因此实行差异化必须与产品成本相结合。这些企业为了不断拓展自己的生存空间，有足够的实力向行业领导地位冲击，一般采用进攻性战略，进攻策略可分为以下几类：
1、正面进攻
正面进攻就是集中优势资源向竞争对手的主要市场发起挑战，打击目标是竞争对手的强项。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，才有可能成功。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手的主要产品实行削价，特别是市场份额差距较大时，因此这是比较有效的方法。通过在产品研究开发方面大量投资，不断推陈出新，从而在某一品类以高性价比的产品向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略赖以生存的基础。日本企业是实践这一策略的典范。
2、侧翼进攻
侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，这指企业在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都仿效市场领导者，但仍与领导者在某些方面保持若干差异性，在仿效的同时还要发展自己的独创性，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个未被美国汽车生产厂重视的节油小型汽车的需要，而获得极大发展为取得进攻的成功。
企业要认真调查研究顾客的需要，这些就是市场领导者的弱点和失误，同时要善于把握稍纵即逝的机会，如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。
此外在技术密集型行业中通过产品创新，以更先进的产品夺取市场也是可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更先进的干式复印技术代替湿式复印，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。
侧翼进攻是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。同时侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
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