关于电网企业人才战略研究(三)

    2、针对问题二所采取的对策：从终身雇佣转变为实行劳动合同制，试行比例淘汰。

    在电网企业与职工的契约关系中，企业是不可以退出的，即企业在职工退休之前，不能终止与他们的劳动合同，中途辞退他们，除非他们违反党纪国法。这种契约是企业与职工之间一种特殊的保险契约。在这种契约中，隐含着这样的相互承诺：企业承诺向职工提供终身就业的权力，而职工则承诺认真、努力工作。按照传统教义，职工是企业的主人，作为主人翁，他们会自动履行承诺——爱厂如家，努力工作。实践证明这种假定错了。在企业与职工的关系中，退出机制的缺乏导致偷懒现象泛滥成灾。不仅如此，由于只进不出，也导致了大量冗员存在。甚至由于进人指标的限制，使电网企业急需的很多优秀人才不能进入企业工作。从笔者本人工作的单位来看，大专及以上学历的人员只占人员总数的23.94%，高中、中专文化程度的占41.87%，初中及以下文化程度的占34.19％，相当数量的职工文化程度偏低。由于工作相对稳定，待遇相对优厚，一部分文化素质和业务素质相对较低的职工不思进取，得过且过，进而造成自身素质与电网快速发展的形势要求相比差距日益扩大。为改变这种状况，笔者认为，可以在电网企业内部全面实行全员劳动合同制，并在企业内部各阶层逐步推行比例淘汰制。如可以规定：中层及以上干部每年淘汰5%；管理干部每年淘汰10%；技术人才每年有10%的转岗，即由一线人员转为技术管理岗位人员，或由技术管理岗位人员转为一般技术人员；工人每年有5%的转制，即由正式合同工转为临时工。淘汰制度的关键要素是评价的标准与程序，具体包括评价指标体系、评价人员的结构及其打分所占的权重、评价的程序及控制等。要做到将评价指标涵盖德、勤、能、绩四个方面，各占不同的比例；参加打分的人员应包括与被评人工作有关联的所有人员，如：上级领导、同事、下属、管理职能部门等，他们所打的分数各占一定的权重；在有关环节上一定要确保保密、公正。

    3、针对问题三所采取的对策：努力建设三支人才队伍，不断提高电网企业人才队伍结构合理性。

    第一，努力造就职业化的高级经营管理者队伍。对于这支队伍，要着力提高其驾驭市场、参与竞争和经营管理企业的能力。其素质标准是职业化、现代化、国际化。要紧紧围绕这个素质标准设计培训内容，加强情景演练、项目攻关、案例研究、人际互动、实地考察等“实战”型培训。对于这支队伍的后备人员，一是要在重要领导岗位上锻炼。把基层一线企业尤其是直属单位的领导岗位当作提高高级经营管理人员总揽全局能力的重要岗位；二是在环境比较艰苦和工作难度较大的岗位上锻炼。既可以经受考验，又可以不同程度地打开所在部门的工作局面；三是到先进企业挂职培养和学习锻炼。选派德才兼备和有突出业绩的经营管理人才到管理水平高的国内和国外电网公司进行对口学习锻炼，学习和掌握兄弟企业的先进管理经验。

    第二，努力造就高素质的高级专业技术专家队伍。对于这支队伍，要着力提高其驾驭大电网解决技术难题的能力。在培养技术专家队伍的过程中应坚持“以育为主”的思路，建立健全专业技术专家选拔制度。如：华北电网有限公司成立了华北电力技术院，制定了“华北电力技术院专家选拔与管理的实施细则”，在所属单位内拟选聘院级、A级和B级专家，对聘任为技术院的专家给予一次性奖励，其中院级专家4万元、A级专家2万元、B级专家1万元，并尽最大可能为其提供出国进行学术交流或技术考察的机会，优先安排参加科研规划和重大项目的决策、研究等活动。在赋予专家荣誉和优厚待遇的同时，也明确了责任，专家每年必须承担公司重点技术项目攻关、科技成果推广应用的任务，并承担专业技术人才培养的相关责任（注3）。这一决策为专业技术人员提供了成才通道，在华北电网公司系统引起强烈反响，极大地激发了广大技术人员钻研业务和创新的热情。同时，要建立起专业技术人才库，为技术专家队伍建设储备后备人才。此外，也可坚持“借脑用才”的思路，积极聘请专家来公司进行管理诊断、项目开发、质量攻关和技术咨询。

    第三，努力造就高水平的高级技能型人才队伍。对于这支队伍，要着力培养其技术带头和解决具体技术问题的能力。一是以职业分类和职业技能标准为依据，开展职业技能鉴定工作。目前，唐山供电公司生产人员持证上岗率已达到90%以上；二是锤炼技术能手。如：2002年，唐山供电公司开展了首届职工技能比武大赛，10名技术状元、20名技术明星、30名技术能手脱颖而出。公司不但给予了他们3000元至1000元的物质奖励，而且给予了他们极大的精神鼓舞，并为每个人的发展提供了广阔的空间。这次大赛激发了广大职工认识自我、发挥潜能、追求卓越的激情，营造了尊重知识、尊重人才、学技术光荣、当先进光荣的良好氛围，形成了刻苦学习、追求上进、奉献企业、建功立业的舆论导向；三是要不断壮大技师和高级技师队伍，尽快培养一批技能专家，使他们成为电力生产和电网安全运行的技能人才队伍的带头人，给予技能专家津贴和各种工作待遇，鼓励广大生产一线职工勤学技艺、奉献在一线、成才在一线。

    4、针对问题四所采取的对策：用事业、感情和待遇留住人才。

    人才易失不易得，因此，电网企业应该把重点放在稳定和培养现有人才上，为他们营造用武之地，用事业、感情和待遇留住人才。一是要为他们提供一种自主的工作环境，最大限度地发挥他们的创造力。企业一方面要根据工作要求，进行充分授权，允许人才制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法。另一方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；二是给他们增加工作压力，用挑战性的工作来激励他们。实行兼职制，给他们增加做好双份工作的责任。同时对他们进行宽松管理，实行弹性工作制，使工作更加灵活多样。弹性工作制必须根据企业和人才的实际情况加以制订，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，并且加以适当的控制和调整，从而降低人才转移成本；三是建立科学评估机制，给予合理报酬。实行标准量化、考核细化的绩效考评机制，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。根据效率优先、兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并随着劳动生产率的提高而提高，实行以岗定薪、易岗易薪的一岗多薪制、弹性系数奖金制，调动人才爱岗敬业的积极性；四是加强团队建设，营造亲和的企业文化氛围。要通过创建学习型组织，开展企业文化建设活动，让人才认识到个人与企业是利益共同体，个人的发展与企业的发展具有辨证统一的关系，进而牢固树立个人与企业“荣辱与共”的观念，加强团队学习和团队建设，促进人才全面升级。电网企业要注重营造一种亲和的文化氛围，于细微之处关心、帮助人才的生活和工作，使他们时刻感受到企业的关心和爱护，进而真心愿意留在企业内部，为电网企业做贡献。

    四、对电网企业实施人才强企战略的建议

    面对激烈的市场竞争和迅猛发展的电力体制改革新形势，电网企业必须要放眼世界、着眼未来，树立“人才资源是第一资源、人才资源高于一切”的价值观念，大力实施人才强企战略，走人才强企之路。

    1、能本管理战略

    “能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效方法，最大限度地发挥人才的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。电网企业要在实施人才强企战略过程中，始终坚持以能力为本，即实施“能本管理”战略，其重心是机制建设：一是目标明确的牵引机制——通过科学的工作分析、清晰的岗位说明、量化的行为指标、基于能力建设的培训开发，使职工明确公司的期望和要求，正确选择自身的行为，实现职工目标与公司目标的有机统一；二是重在能力和绩效的激励机制——通过合理的薪酬分配体系、科学的考核指标体系、职工的职业生涯管理体系、基于素质模型的能力评估体系，实现能力、绩效与职工待遇及职业生涯发展的统一；三是公平公开的竞争机制——通过竞聘上岗、末位淘汰，激活公司的人力资源，实现公司人力资源的最佳配置。

    有了“能本管理”这个人才资源开发的新平台，电网企业就必须从公司战略、客户需要和竞争需求出发，通过对各类职工产生高绩效的行为素质、潜在素质进行深入分析，形成各类职工的职业能力模型，并以此为基准，建立相应的人才招聘和选拔标准，开展职业能力教育，真正做到能位相适、人尽其才。职工职业能力模型建立包括职业能力模型研究与开发、职业能力模型评估与确认、职业能力模型的应用三个阶段。在研究与开发阶段，要进行广泛的调研分析，明确电网企业的核心竞争力、成功因素和核心价值观，通过选择绩优职工深入面谈、心理测评、直属上级面谈和行为事件访谈等方法来收集相关数据信息，提炼职业能力项目，提出职业能力特征，建立初步的职业模型；在评估与确认阶段，要充分利用外部咨询机构的力量和内部职工的自发力量，反复推敲比较，这既是一个完善细化的过程，也是公司职工逐步接受的过程；在应用阶段，要通过职业能力模型的建立，来制定职工甄选配置的标准，开展以职工职业能力和关键业绩指标为核心的绩效管理，开展以强化职工职业能力为重点的教育培训，帮助职工开展职业生涯设计，并建立重要管理岗位的继任者计划。

    2、人才竞争战略

    电网企业若想赢得发展的主动权，必须要在企业内部建立以竞争为核心的用人机制，为人才营造发展空间。在用人制度上要力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，主要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上。首先，要努力做到“各尽其能”。给人才提供合适的发挥其才能的舞台、机会和条件，敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人；其次，要注重“各尽其才”。其原则应是选才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金；再次，要注重“各尽其用”。即力图充分利用和发挥每个人的兴趣、爱好、特长和个性，把人的个性看作重要的价值，重视每个人与众不同的地方。敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“犟才”，将其用到“地方”，用到“点上”。此外，要建立职工交流轮岗制度，为人才发挥作用营造环境。要在人员岗位相对稳定的前提下，根据任务的需要和个人表现对人员进行交流轮岗，保持部门之间、岗位之间的人才流动，从用人的机制上，体现人员能上能下、能进能出。要加大员工交流力度，对长期在同一岗位任同一职务的或在关键部门、关键岗位工作到一定年限的，要进行交流轮岗。当公司有职位空缺时，要以内部招聘为主，凭借个人的表现和能力，使人才得到晋升的机会。2002年，笔者所在单位唐山供电公司针对机构臃肿，管理、党群等岗位人员严重超编等阻碍公司发展的关键性问题，按照“精干主体、主辅分开、调整结构、理顺关系、规范管理”的原则，以人员效率达标为突破口，深化劳动、人事、用工制度改革。对全部管理岗位、部分中层和二级中层岗位公开招聘，竞争上岗。在此基础上，有计划、分步骤地改革用工机制和分配制度，实施全员竞争上岗。通过此次改革，精简了主业组织机构，精干了主业管理人员，更新了职工的思想观念，强化了市场意识和竞争意识，激发了企业的创新活力，取得了明显效果。

    3、人才激励战略

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