整合营销理论在中国OTC市场的应用(三)

    山东新华制药股份有限公司（以下简称新华制药）是亚洲最大的解热镇痛类生产基地。1996年，该公司治疗感冒类OTC产品上市，实际的销售情况一直不容乐观，下面就是该产品市场营销所经过的几个阶段：

    第一阶段：1996～1998年，产品新上市，新华制药与山东某著名医药批发商业联手，使用“总代理”制度。通过近两年的合作，双方产生较大的分歧，新华制药方面认为，该医药批发商业开发市场不力，为获得代理返费而大量囤货；而该医药批发商业则认为，新华制药方面未完全执行代理协议，市场开发扶植力度不够，且该品种较其它同类品种相比，利润优势并不大。

    第二阶段：1999～2001年，“总代理”制失败后，新华制药通过自己的新药销售队伍重点开发北京市场。在此期间，新华制药改进该OTC产品的包装，提出 “抗感冒、无嗜睡”的独特卖点。同时，在北京当地招收OTC代表，在北京200多家零售药店进行了铺货，并在北京的报纸、地铁、公交及药店内外灯箱等媒体发布广告。但是，由于北京历来是各商家争夺的重点区域，感冒药品种繁多、合资企业竞争实力雄厚，若要把市场做大、做强，并维持巩固，需要长期相当规模的费用投入，并且在此期间企业管理人员不善，导致招聘的部分OTC代表倒戈，新华制药不得不放弃了在北京市场的深入开发。

    第三阶段：2001年下半年～至今，新华制药成立制剂销售公司，开发重点移回大本营山东市场，做细做实本省市场，将大部分广告费用投入山东省级媒体。

    下面将套用整合营销理论，分析一下新华制药在该产品开发过程中的得与失。

    第一，从消费者的欲望和需求来看：

    开发新产品前应做充分的市场调研，不仅全面收集竞争对手的产品信息和销售手段，更要掌握消费者所需、研究消费行为，认清目前及未来市场最畅销的产品，从本企业自身研发和生产能力出发，决定新产品是否可以上马。从技术角度来说，当时新华制药所生产的该OTC产品组方成分是比较新颖的，相同或相似组方成分的竞争对手少、竞争力弱，并且市场确实存在对这类感冒药的需求。当时的新药产品市场门槛低，市场基本上被合资企业的产品所占领，市场需求大；但合资企业的产品价格较高，销售方式和回款期限都较严格。新华制药的品牌在山东当地影响力大，其OTC产品的定价略低于合资企业的产品，与新华制药合作的经销商都乐于销售利润更大的新药产品。

    但在实际操作中，新华制药将过多精力投于经销商，虽然有自产的优质原料可降低成本，但并没有深入挖掘消费者的需求与消费心理。在了解到产品有消费市场后，并没有有效的开发市场的整体策略，不能正确引导消费、引起消费者的购买欲望。感冒药的消费特征是最接近于日用消费品的，但它终归是一种药品，又不同于一般的日用品消费。感冒药品消费属谨慎的消费行为、微量消费，需求弹性较小。同时这种消费又是典型的非专业性购买，消费者自主性较弱，只能对广告或医生建议和其他外部因素被动地接受。新华制药的市场开发应多站在消费者的立场，对于他们的身体健康、气温的冷热变化、流感的疫情信息倾注更多的关心，同时对于选药的知识、方法进行“润物细无声”式的传播，增强消费者对于产品的认知程度，增强消费者与产品、与企业之间的感情。

    另外，新华制药下属的“新华大药店”是山东省内跨地区、拥有近20家分店的零售连锁企业，新华制药仅利用此资源做部分的市场推广活动，而对其信息反馈方面则重视不够，在该企业重点做山东OTC市场的现阶段，这是很遗憾的资源浪费。

    第二，从消费者获得满足的成本来看：

    由于OTC类产品品种繁多，流通环节少，因而其价格比处方药要低。但是，若仅仅依靠普通的“价格战”并不能提高市场占有率，有时可能会起到相反的作用。合资企业许多品牌的OTC产品基本都属于高价产品，但消费者购买时仍将其作为首选，西安杨森的年销售额超过24亿元，消费者在购买其产品时，付出的购买成本便包括对该企业产品质量的充分信任和对其企业价值观的认同。

    新华制药在制定该产品的零售价时，确实是参照了不少同类产品，但其定位更多的是站在企业和经销商角度的，对于消费者的可接受度研究甚少。在该产品销售的第一阶段，即96～98年，感冒药的市场基本被康泰克、泰诺等合资企业的产品占领价格高端市场，感冒胶囊、中成药制剂产品等盘踞价格低端市场，新华制药该产品的定价为14.8元/12片（零售价），显然是针对价格中高端市场，但其在最初开发的山东市场，消费者普遍认为该产品价位太高，虽然疗效确切，但重复购买率很低。市场的反馈并没有得到企业的高度重视，认为只要产品好，总会有回头客。虽然，现在新华制药的该产品也有8片规格（零售价为9.9元），似乎是重视了消费者的意见反馈，但仅仅是包装规格的改变，玩包装规格与价格的把戏，对于消费者认可产品和理解企业文化还是不够的。

    第三，从消费者购得商品的方便性来看：

    总体来说，新华制药无论是在重点做山东市场还是北京市场，其铺货还是做的比较好的，这与企业与各地医药站、经销商的多年合作关系是密不可分的。

    但也存在这样的现象，很多药店、医药超市虽然有产品的铺货，但其陈列位置确很差，甚至有的药店仅在消费者指名需要该产品时，才将产品从柜台后拿出来。这说明，简单的铺货并不能满足消费者购买的方便性，糟糕的铺货甚至会影响产品的美誉度，对产品产生负面影响，动摇消费者的信心。在考虑消费者购买的方便性时，要做更细致的铺货工作，做好与终端经销商的工作。

    第四，从与消费者的沟通来看：

    步入感性行销时代，一个优秀的广告创意不一定是成功的促销广告，有效的广告必须明确宣传的对象，深入了解消费心理，拥有独特的定位，在相差无几的同类OTC产品中树立自己的品牌形象，赋予品牌个性化的特征，迎合消费者的价值追求，强化品牌认知度，促成购买行为。新华制药认识到与消费者沟通的重要性，在电视及平面媒体上做了不少工作，每年还会根据市场的销售情况，协助经销商组织促销活动。通过走访有铺货的药店，当提到该OTC产品时，终端做的比较好的药店或超市的店员会主动介绍产品，即使没有终端促销的地方，店员也会提到该产品“抗感冒、不犯困”的独特卖点，由此可见，其宣传工作还是初见成效的。

    虽然新华制药在这方面有不小的投入，但其做法和观念保守仍然是大问题，公司领导层要求广告费的投入必须在当年产生效益，甚至出现某高层领导因为投入“巨额”广告费与当年产生的效益不成比例的问题而受到处分的现象，从而导致高层领导在对待如何宣传方面过分小心谨慎。其宣传策略受公司领导层意志影响较大，缺乏有效的延续性，甚至存在“人情宣传”，造成有限的宣传费流失和浪费。同时，其产品宣传与企业的整体宣传分散于各销售部门和企业的宣传部，内部沟通不够，使宣传的力度也大打折扣。

    与经销商的沟通也存在问题，当年市场开发受挫时，新华制药一度对该产品不闻不问，期望自然消化产品的库存，结果是经销商对该产品失望、对企业失望，甚至有经销商拒绝销售所有新华制药的产品，使原有的市场份额丢失。新华制药在产品开发的前期完全依赖经销商，认为凭借多年的合作关系，经销商会与厂家“并肩作战、荣辱与共”。实际的情况是，经销商与医药企业是战略合作伙伴关系，经销商时刻都在寻找可为其带来过多利润的产品，经销商与企业合作时最看重的是“盈利”。

    从2000年的“PPA事件”中，可以看出新华制药缺乏有效的政府公关沟通及利用事件行销的能力。在“PPA事件”中，新华制药受到相当大的冲击，因为其生产的吡哌酸片（治疗腹泻的用药），也简称为PPA，是公司的拳头产品之一，公司在此次事件中遭遇了极大的信誉危机，很多地方出现了退货。企业每年的政府公关费用投入不少，但在国家出台禁止销售含“PPA”的法令前却一点信息也没有得到，未在事前做好应对工作，也未能事前和事后及时在媒体上宣传好本企业的PPA与国家禁止销售的PPA的区别。事后新华制药缺乏灵活的应急措施，三九集团的“三九感冒灵”在禁令的第二天就在中央等各大媒体集中密集的宣传，而新华制药则疲于处理退货，静待市场的反应，错过了将本企业该OTC产品推向市场的有利时机。 

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