商业银行应将考核内容与银行发展战略紧密结合,考核内容应涵盖财务、客户、内部运营、员工发展等多方面，财务指标应根据银行不同发展阶段的战略重点来设计，不应搞一刀切和层层加码，内部运营指标应重点兼顾对内控机制建设和综合管理水平的考核。考核指标应以量化指标为主，定性指标要用严格具体的评判标准，避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理的考核可采用贡献度指标，即在完成基本业务指标的基础上，按其业务在全行的占比、对全行业务创新能力的推动等情况进行分类考核等方面来构建商业银行的客户经理绩效管理体系，绩效管理是绩效管理模式发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，确定合理、清晰、有效的指标体系，才能对员工和组织的绩效做出准确的衡量。
根据商业银行客户经理的工作内容，大致可以将对其考核指标分成以下几个指标（见表2）。
(1)经营效益指标。这一指标主要是对客户经理处理各项业务能力的考核，主要利用各种效益型指标进行考核，例如存款指标、贷款指标、中间业务指标等。
(2)客户信息管理能力指标。这一指标主要是指客户经理在维持现有客户以及挖掘新客户方面的能力。其中包括挖掘新客户的数量、老客户走访次数、客户流失量、客户满意度反馈等。
(3)常规任务完成情况。这一指标是对客户经理常规性工作的考核，主要包括及时登陆归整、分类整理本专业档案、台帐、日志等；按时按质完成调研报告。
(4)市场调研、分析与反馈能力。客户经理不仅是银行向客户提供服务的桥梁，也是搜集市场信息、分析经营环境的一个通道。这一指标主要考核客户经理搜集市场信息的工作情况;对调研资料的分析能力，以及能否提出有建设性的合理意见的能力等。
(5)内部沟通与协调能力。客户经理代表了整个银行与客户建立和发展关系，同时客户经理也要协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融服务或解决方案，督促业务部门在规定时间内答复客户要求，因此要有较强的协作意识和能力。
表2 商业银行客户经理绩效管理指标
绩效管理指标名称 绩效管理指标分指标
经营绩效指标 存款指标
贷款指标
中间业务指标
客户信息管理能力指标 挖掘新客户的数量
老客户走访数量
客户流失量
客户满意度
常规任务完成情况指标 每天日常工作完成情况
总结性工作完成情况
劳动纪律遵守情况
市场调研、分析与反馈情况指标 市场调研数量
市场调研质量
市场调研情况分析结果质量
反馈、提出可行性意见情况
内部沟通与协调能力指标 与上下级沟通频率
协调内部事务情况
7. 浙江泰隆商业银行建设好的指标体系的对策
(1)加强绩效管理的组织建设
浙江泰隆商业银行基层营业机构绩效管理小组的成员除行领导、相关部门负责人，还应吸纳被考核机构的部分员工，绩效管理是一个组织中所有人员的共同责任，考核办法的颁布和实施要建立在广泛征求各方意见、各级员工充分讨论的基础之上。增强工作的透明度和考核结果的认可度。
(2)重视绩效管理的全程管理
在考核过程中应加强与员工持续不断的沟通，应该正视各方信息的不对称性，尽量追求各方效应的最大化，提供信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的主动性和积极性。加强对考核效果的跟踪，认真听取被考核者反馈的意见和建议，发现偏离既定目标时，要及时进行纠偏，改进管理办法。
(3)建立并完善绩效管理的外部监管机制
监管部门应将商业银行绩效管理体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监督和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，明确该体系中应包括的指标，并对考核结果中达不到指标要求的提出了相关约束标准。对绩效管理情况进行现场检查，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
(4)搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理信息库
搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理、考核信息库，提高量化考核的能力。要保证绩效管理工作的准确、科学及可量化，其基本前提是必须建立强大的信息管理系统，使绩效管理以及考核体系建立在科学、高效的数据基础之上。一方面，要建立人力资源信息系统以及经济资本分析等考核数据处理平台，为实现“对不同岗位的个性化管理”提供技术支持；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，提高绩效管理的准确性、及时性。
(5)建立稳定的上下沟通与联系机制
作为绩效管理机制的对象和载体，员工对管理目标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效管理管理中，增强员工对绩效管理的理解与认同。通过持续有效的沟通及考核结果的跟踪，将银行的战略目标与考评方法在各个层面上得到传播，使每一位员工都明白自己在银行战略中的贡献与作用，进而使银行战略得到有效的实施。
(6)步建立平衡计分卡考核体系
逐步建立平衡计分卡考核体系，完善绩效管理内容，避免追求短期效益。应充分重视非财务指标的作用，运用平衡计分卡原理，将非财务因素纳入绩效管理，使考核指标涵盖财务、客户、工作进程和员工学习与成长四个维度的内容。通过财务指标的选取引导发展的方向和重点，确立提高资产收益的目标；通过客户指标的选取引导关注发展的结构，确立减少经济资本占用的目标；通过工作进程指标的选取引导关注发展的质量，确立向管理要效益的目标；通过员工学习和成长指标的选取引导关注员工素质的挖掘与提升，确立资源高效配置的目标。
结语
本文在提到绩效管理对商业银行发展的重要性之后，指出目前商业银行绩效管理的现状和其绩效管理中存在一些问题，如：绩效指标设定不科学；绩效考核范围不清晰；绩效考核导向不明确；重视绩效结果，但忽视绩效计划的制定等，并根据目前存在的一些问题，提出绩效考核制定的原则与方向，最后从经营绩效方面、客户信息管理能力、常规任务完成情况、市场调研分析与反馈情况、内部沟通与协调能力等方面制订了绩效考核的指标。
由于绩效管理涉及的范围比较广，本人的理论水平和学识的有限，并且本文较多的理念是从宏观的角度出发，在许多方面研究还不深入和全面，还需在以后的学习和生活中不断地去摸索、总结和完善。
【引文注释】：
[1] 秦志华.人力资源管理，中国人民大学出版社，2000,12-13
[2] 杨序国.考量---让老板看到人力资源管理的价值，湖南科学技术出版社，2004,22-23
[3] 吴振芳.绩效考核体系的构建一，二，三，今日工程机械，2006,127-135
【参考文献】：
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[6]魏刚.高级管理层激励与上市公司绩效[J].经济研究，2000（3）,32-39
[7]张维迎.产权、激励与公司治理[M].经济科学出版社，2005
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