3.绩效考核过程走形式。在绩效考核过程中走形式，这也是一个非常普遍的现实问题，虽然已经制定和实施了完备的绩效考核办法，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理者的一种形式主义。每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工提高在绩效、行为、能力、责任等多方面的能力。
4.绩效考核的反馈不够。反馈是企业帮助员工改进工作,减少副作用的方法。但该企业对绩效考核的反馈方面不重视，主要存在：（1）反馈不够清楚且不及时。一些管理者根本没有就绩效考核标准或绩效考核工作与员工进行沟通，待结果出来后，员工不服甚至指出错误都无法改变考核结果，以至于影响了员工的工作情绪。（2）管理者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。一味指责员工，或将其与他人比较，这些都会伤害他们的自尊心，使得沟通适得其反。
5.绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等，是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。（注3）目前在这方面的差距还很大，在绩效管理工作中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会，导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低，此次问卷调查满意度仅为25%。
（三）考核程序透明度不够
目前实行的绩效考核办法都是领导对员工进行考核，上级部门对下级部门进行考核。每次只公布考核结果，对考核的过程未做出具体说明，有时甚至要维护领导的权威，而将错就错。这就滋长了考核程序的不透明，这种不透明如果长期存在将严重影响到员工的工作积极性，认为只要和上级搞好关系考核就能取得好成绩，如果让这种风气形成，将使绩效考核形同虚设而且还起到适得其反的效果，严重影响企业的正常运营和企业员工的自身发展
（四）重考核、轻管理
在此次调查中认为考核结果比过程重要的被调查者占到45.7%，而这部分人群中在管理岗位的占70%。这种重考核轻管理、重结果轻过程的管理模式缺乏对员工持续性帮助，个人职位晋升没有与绩效管理相结合，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪；绩效管理工作较大程度停留在形式上，一是对员工的触动不够，存在着领导只奖不罚，考核走过场，甚至有章不循；一线员工岗位考核完全由基层管理者自主操办等现象；二是将绩效考核与绩效管理概念混淆（附表1）。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，但其重要性也不容忽视。
表1 绩效管理和绩效考核的比较
区别点 过程的完整性 侧重点 出现阶段
绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 伴随管理活动的全过程
绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估，强调事后的评价 只出现在特定的时期
（注4）
四、完善国有石油销售企业绩效管理工作的思路和方法
（一） 建立领导人员的激励和淘汰机制，从制度上落实干部能上能下的问题，确保干部队伍充满生机、活力、竞争力。
马斯洛的需要层次论告诉我们，物质需求是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展自我实现需要属于满足范畴,因而会产生更大的激励作用。大多数企业通常对员工的绩效激励主要体现在薪酬等物质形式的回报甚至是只罚不奖，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，人才的流失严重，员工归属感差。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和岗位轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，给员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力。同时实行末位淘汰与激励制度。领导干部依照考核得分进行排序，凡连续两年考核排名后五位的领导干部，由考核小组提出淘汰建议，企业党政联席会议研究决定；被淘汰的干部级别降级处理，工作另行安排直至下一轮竞聘上岗为止。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感。
（二）绩效考核体系应该与时俱进，避免形式主义。
1.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，与时俱进，定期了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、内部外部的联系、资历等因素。在实际操作中，可选用问卷调查法、访谈法等取得具体的信息。岗位的职责应该为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，所以界定部门的职责是第一步，再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
2.构建清晰、合理、与企业整体目标相统一的多级目标管理体系，绩效管理的最终目标是实现企业的整体战略目标，绩效管理本质就是要让企业中的每一位员工都有明确的目标，承担明确的责任，根据自己的实际情况,将企业战略目标和经营计划根据绩效管理等情况和要求详尽地分解,并建立各级管理层的指标体系和考核标准,使各级管理层在指标体系中的价值取向与战略目标相一致。对于部门来讲，核心指标反映部门核心业务的完成情况，考核指标中要优先选择客观的可量化的数据指标，比如经营收入指标、成本费用指标、利润指标等。客观数据难以获得但又需要考核的指标可将其进行量化处理，可按评分等办法，使之成为可量化的考核指标
（三）保持有效的绩效沟通，增加员工对绩效考核的认同感。
社会心理学有一个重要的发现，当人参与决策的过程，他们通常会倾向于坚持自己的立场。沟通的本质就是让员工参与，让员工由被动的接受者成为目标和体系的决策者，极大地调动员工的积极性和主动性。企业员工是绩效管理的基本对象，企业管理者可以通过培训学习，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，加强员工对绩效管理工作的认识，引导员工关心个人、部门、企业绩效，鼓励员工积极发挥主观能动性，要让员工认识到开展绩效管理给他们带来的好处。同时将结果管理与过程管理相结合，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，对未完成的或无法完成的指标要进行原因分析，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，制定工作提高计划并采取保证措施。
（四）正确运用考核结果，实现企业和个人的双赢。
1.在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围。带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个奖惩分明、积极学习、良性竞争的工作氛围。
2.充分发挥考核结果的作用，持续考核、反馈与改进。为避免员工只是被动的执行上级指令，绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工的依据，而更应当用于员工晋升、加薪，培训等方面，成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。对员工来说，是提高技能、增加收入，但对企业而言，目标绩效成倍增加，从而最终达到员工与企业双赢的目的。
成功地实施绩效管理能实现企业的战略目标，能帮助企业管理者理顺管理流程、规范管理手段，提高企业管理者的管理水平和管理效率。通过绩效考评，员工能得到及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质 ；考核结果又可为工资、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标相协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。
引文注释：
注1.付亚和：《绩效管理》，复旦大学出版社，2008
注2.付亚和.：《绩效管理》， 复旦大学出版社，2008
注3.梁伦莉 ：《以业绩为核心的企业绩效管理系统》，《今日财富（下旬刊）》 ， 2010年1期
注4.李鹤山：《建立企业绩效管理体系的探讨》，《中州煤炭》，2007年第一期
参考文献:
1.李鹤山：《建立企业绩效管理体系的探讨》，《中州煤炭》，2007年第一期
2.梁伦莉 ：《以业绩为核心的企业绩效管理系统》，《今日财富（下旬刊）》 ， 2010年1期
3.付亚和：《 绩效管理》， 复旦大学出版社，2008
4.乐益民：《国有企业战略性绩效管理问题与对策》，《社会科学研究》，2010.4
5.蔡嵘:《对完善多重目标下国有企业绩效管理体系的思考——以浦东新区国有企业为例的研究》，硕士学位论文，20070410
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