5s现场管理在体外诊断试剂行业A公司的应用研究-开题报告

一、文献综述

（一）背景

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质需要又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企业再增加了节约形成了“7S”；也有的企业加上习惯化、服务及坚持，形成了“10S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，日本5S管理在企业的成功实施，值得我们借鉴，它作为工程和管理的基础交叉学科，在制造业有着良好的适应性。因此，在这样的背景下，我们也同样应该将5S用在我们的企业中，作为一种基层管理的方式。

（二）国外状况

5S管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。20世纪40、50年代以前，日本制造工业因产品质量低劣，在国际市场上命运惨淡，为此，日本质量管理专家纷纷从现场管理的角度提出了一些有利于提高产品质量的做法。1955年，日本企业为了确保作业的空间和安全，提出“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的口号，这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：

1、各种物品按规定、定量摆放整齐；

2、经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；

3、确定放置场所，规定放置方法；

后因生产和产品质量控制的需要，又提出了“清洁、清扫、修养”的做法。日本质量大师今井通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，建立了5S管理的基本框架。日本研究“5S”管理比较有名的是平野裕之，他的主要著作是《5S是改变公司命运的根本》。

    日本企业的管理者把5S管理看做是一切管理的基石，认为5S管理是一项重要的经营原则，一个连5S管理都做不好的企业是不可能成为最优秀的企业的。日本企业在推行5S管理时可以说是别具匠心，例如在放置物品的地方画出物品的形状，让人一看就知道这个地方应该放置什么，有没有少什么物品，这就是形迹管理。用一条斜线给文件夹定位，让人在文件夹放置不正确的时候一眼就能看出来。这样的管理简单又有效，让人很容易执行，而且也能帮助工人养成良好的工作习惯。

    进入21世纪，日本松下公司鉴于全球化网络社会正在迅速形成，认为必须把简洁明快的运作和明确的经营战略作为企业的根本，以一个敏锐而诚实的企业形象去面对顾客，因此又给6S赋予了新的内涵。即速度（Speed）、简洁（Simplicity）、战略（Strategy）、真诚（Sincerity）、微笑（Smile）和安全（Safety）。具体含义如下：

    速度（Speed）----指速度和敏锐性，即要尽快达成目标，敏捷适应情况变化。

    简洁（Simplicity）-----指无论对什么事情，都要将其简单明了地公之于众。

    战略（Strategy）----做预见到将来变化的战略性思考，时刻以明确的战略指导工作。

    真诚（Sincerity）----无论对顾客、家庭、工作还是自己，都要诚心诚意。

    微笑（Smile）----无论何时何地，要常常保持微笑。

    安全（Safety）----无论什么情况下，安全是第一位的。

    从新的6S的含义中，我们不难看出6S在日本已经超越了现场管理的范畴，它在日本的作用正在发生变化，日本已经将6S和本国实际相结合，使6S不断发展，形成了新型的企业文化。6S管理在日本的推行取得了世界瞩目的成效，也引起了世界各国的高度关注，欧美企业在6S原有的基础上进行了改进，赋予了6S新的内涵，称为“6S作战”或“5C作战”，使得欧美企业的6S管理更能符合本国特点，易于被员工接受。总的来说，欧美企业在推行6S管理的过程中，能结合自身特点，选择了适合自己的方式，让 6S 在不同的企业文化之间可以发扬光大，为企业的发展做出了巨大的贡献

（三）国内现状

第二次世界大战后，日本制造业的产品品质得以迅速地提升，为日本奠定了经济大国的地位。而在日式产业丰田的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。1979年改革开放后，进入中国的日韩式企业、台资企业逐渐增多，这些企业进入中国后，仍旧坚持不懈的推行在本土就已经成功的5S，成绩斐然。中国本土企业也开始引入各种西方的各种管理思想、理论、管理工具与方法，5S就是其中之一。甚至有些企业不惜重金挖掘5S专业人才在本企业推行5S，也取得了一定的效果。

综观国内企业推行5S的状况，与日韩企业推行5S的效果相比，可以说差距很大。稍微有点规模的大陆制造业几乎都做过5S，但可以说95%的企业推行5S都并未达到预期的成果。究其原因，有以下几点：

第一、中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。很多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差未几”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。

第二、对5S的熟悉存在误区。有些职员包括治理职员在内把5S等同于大扫除。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境，如：食堂、员工宿舍。假如员工的生活环境差，他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些治理者就以为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。

第三、5S活动实施的具体方法存在题目。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S活动过程中却往往贪大责备,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念往做,效果很不好。另外,我国企业在5S活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监视、缺乏强有力的机构建设。

第四、领导重视度不够。领导重视度不够是5S治理不能成功的一个重要原因。很多治理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级治理职员,尽管平时口头上时刻都在夸大5S,却很少往现场。很难想象，一个企业的领导职员办公室是杂乱无章的文件、报纸像小山一样地堆放，而下面的各个机构工作会很生机无穷。这样，5S运动没有进展也就在情理之中了。

（四）研究目标

 由于本人从事的体外诊断试剂行业，属于较新行业，且公司刚好处于中小规模时期，管理问题突出，本人从事该行业生产、研发管理10年，所以本次以5S的理论出发，运用5S管理，分析目前A公司存在的问题，解决该公司存在车间管理混乱、仓库资源没有有效利用、员工工作积极性不高，已达到提高公司效率，充分利用目前资源发挥最大效益，将公司和个人的利用充分联系起来的目的。

二、论文提纲

一 5S现场管理基本概述

（一）5S的起源

1.5S的沿革

2. 5S的发展

（二 ）5S的定义

（三 ）5S应用意义

（四）5S开展的原则

（五）5S开展的基本内容

（六）5S管理应用步骤

二 A公司5S现场管理的应用及其实施效果

 （一）A公司管理的基本状况分析

（二）5S的具体实施

（三）5S的实施的效果

三 改善A公司现场5S管理的思路

四 结论

三、参考文献

[1]杨达民.日本企业提高经济效益的一些做法[J].工业经济管理，1983 (4)

[2]陈进华.现场效率改善实战手册[M].深圳：海天出版社，2006

[3]田孝友.5S管理在中小型制造企业的应用研究[D].东北财经大学:东北财经大学,2012

[4]齐秀梅.推行“5S”,促进员工自主参与管理[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2007,(4)

[5]田孝友. 5S管理在中小型制造企业的应用研究[D].东北财经大学: 东北财经大学,2012

[6]张立松.5S管理在M公司的应用研究[D].武汉理工大学: 武汉理工大学,2012

[7]柯庆友.基5S的哈轨道公司现场管理评价与对策研究[D].哈尔滨工程大学: 哈尔滨工程大学,2011

[8]曾跃顿.5S推行问题与对策[M].厦门：厦门出版社

[9]孙少雄.如何推行5S[M].厦门：厦门大学出版社

[10]李庆远.改善生产管理的利器：5S与TPM实务[M].北京：北京大学出版社

[11]张忠新.中国式5S管理[M].南京：东南大学出版社

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[13]刘小俊.5S管理在现场管理中的应用研究[J]．企业家天地，2007(4)：21-22