民营企业绩效管理特点分析——以步峰鞋业为例(三)

    （二）指标设置全面

    根据不同的业务设置不同的考核指标；尽可能的定量；指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；设置指标时一定要和员工进行沟通。

    （三）坚持把沟通贯穿始终

    沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。该企业在制定绩效时注意沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时注意沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时注意沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也注意沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。

    四、步峰企业在绩效管理过程的问题分析

    （一）绩效管理认识存在偏差

    1．对绩效管理的目的的认识不够准确

    企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。高层管理者少有将企业战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

    在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法——认为绩效管理只是HR部门的事情。

    实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠人力资源一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的营销体系和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门——HR部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。

    2．绩效管理与绩效考核概念混淆

    绩效管理是对员工的行为的管理，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司、部门员工个人绩效的提高，以确保公司暂时目标的实现；它是根据企业的战略目标在现有的人力资源框架下，在强化人本思想和可操作性基础上以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核对员工的行为产生客观、公平、公正的评价。 绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的评价和总结，两者不是同一个概念。目前多数民营企业的理解很片面，对绩效管理的人事停留在考核的层面上，仅认为绩效管理是考核表的填写，实际上那是绩效考核的一个步骤，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度上来看待绩效管理。之所以会产生这样的偏差，主要是因为企业并没有真正认识到企业实施绩效管理的目的。

    3．错误的认为考核是人力资源部门的事

    不少民营企业普遍存在一种错误的认识，将绩效考核完全看作是人力资源部门的事，这种思想的存在严重阻碍了考核健康、有序的进行，很容易导致考核形成体外循环，也就是职责、目标、标准、指标的制定和实施完全由人力资源部这一个间接部门来执行，人力资源部对绩效考核的有效实施负有责任但不是全部责任。在实施的过程中，员工所在的部门领导应该亲自参与，帮助并指导员工制定绩效目标，跟踪负责员工工作的全过程，并对员工的工作提出改进建议，以便加速工作效率的提高。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

    （二）绩效管理体系不健全

    1.绩效管理的流程不全

    完整的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而中国民营企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划:在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。

    2.绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制，缺乏公平

    民营企业内部人际关系的复杂，使很多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的动荡。要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效地监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的开展。目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构，绩效管理工作缺乏有效的监督与申诉机制，其公正与公平性就难于得到保障。

    3.考核结果难以有效的与员工的晋升、薪酬挂钩

    绩效考核具有非常强的目的性。首先是为绩效管理提供依据，如制定升迁、奖惩、调迁等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定实施培训计划和绩效改正计划，提高人力资源素质的目的。但是许多民营企业并没有真正认识到绩效考核的重要性，也没有认识到绩效考核的目的，仅仅为考核而考核，这样既浪费了大量的人力、物力和时间，又挫败了员工工作的积极性。考核后没有具体的改进措施，考核结果没有与员工的职业规划、培训、晋升、薪酬等挂钩。因此员工只是将绩效考核流于形式，不关心考核的结果的好坏；组织对考核结果的运用没有充分运用，考核的结果仅当作鉴定性档案而存封起来。

    （三）绩效考核过程不科学

    1.绩效考核的目的不明确

    在大多数中小民营企业中，绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评价，作为评定员工工作效果和对员工定期进行奖金发放的根据。而对于绩效考核结果中所反映出来的员工的绩效不足、是否需要进行相关培训以及进行哪方面的培训的信息都没有给与重视，员工的工作绩效与职业生涯规划完全脱离。在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工对绩效考核反感，产生抵触情绪。

    2.绩效考核体系建立困难

    平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡记分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

    3.绩效考核指标不科学

    平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指示，按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全相关的关系，在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是平衡计分卡要考虑的问题。而很多民营企业有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样必然导致绩效考核结果的不准确。

    4.考核时间的随意性