民营企业绩效管理特点分析——以步峰鞋业为例(四)

    一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。中小民营企业的实际考核工作中，生产经营业务工作较忙时，以没有时间为理由，就会延迟考核周期，甚至停止考核活动。这是对绩效考核工作权威性的最大损害，也是导致绩效考评工作失信和失败的主要原因。分析原因主要有三方面：一是企业的高层领导对绩效考核的忽视和不重视。二是由于没有制定一套规范的绩效考核制度，将绩效考核作为一种制度确定下来，以显示其权威性，为考核参与人员做出明确的时间规划，推进绩效考核顺利进行。三是对绩效考核的意义没有做充分的宣传，员工对其没有足够的重视。

     5.绩效考核者素质偏低

     平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中层管理者具有指标创新的能务和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡记分卡。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业管理人员，多数没有经过绩效考核方面的培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错误。

    五、解决步峰鞋业绩效管理问题的对策

    针对步峰鞋业存在的绩效管理方面的问题，目前最主要的是找出解决该问题的有效对策，本文主要以人力资源部为例，从以下几个方面对整个企业存在的问题进行改进。

    （一）树立正确的绩效管理理念

    绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。人力资源部是绩效管理的核心部门，要起到宣传作用。上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

    1.大力宣传绩效管理的理念

    要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。

    2.加强绩效管理的培训

    人力资源部必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器。业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

    平衡记分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。

    （二）建立高绩效企业文化

    企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系，企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定—-岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

    高绩效的企业文化包括了与客户的关系层面。在平衡记分卡的客户层面，管理都确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。高绩效的企业文化应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户而指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

    （三）构建完善的绩效管理体系

    民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管体系。人力资源部在构建完善的绩效管理体系中起到了核心作用。

    1. 进行战略规划。民营企业往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划，企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。

    2.制定员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。

    3.绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。

    4.建立绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。

    5.建立绩效反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。

    最后，完善的绩效管理体系应该还包括员工的培养。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

    （四）建立科学合理的绩效考核体系

     人力资源部在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外，对以下几点还要特别注意。

     1．选择合适的绩效考核主体

     绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。

     2．设定合理的绩效考核间隔

     民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。根据不同的考核内容，设定不同的考核间隔。

     3．选择绩效考核方法