对企业绩效管理工作的探讨—以国有企业XX公司为例(二)

    （三）绩效管理过程

    绩效管理是一个不断循环的闭环管理过程，包括五个环节，即：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核与评价、绩效结果应用与绩效改进。其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，主要是确定绩效目标和绩效行动计划；绩效辅导沟通是指绩效管理过程中管理者与员工之间沟通反馈的过程，是绩效管理的重要环节，管理人员在工作过程中需对员工进行适应的辅导，在员工的工作出现问题后为其提供咨询，对员工的阶段性工作进行回顾和总结；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效考核指的是运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，为了激励员，工的工作行为，鼓励员工的创新精神和持续的绩效改善,应该给予达到绩效目标的员工奖励。绩效管理的目的是实现的持续的改进，绩效管理的实质是绩效改进的循环，所以绩效改进是绩效管理的重要环节，通过确定绩效的差距，分析产生绩效差距的原因，制定并实施绩效改进计划、定期检查改进计划，进一步提高员工的能力和绩效。

    （三）绩效管理方法

    1.“德能勤绩”考核法

    这是我国行政事业单位、国有企业运用最多，也是最能被管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法，适用于企业中层以上岗位的绩效考核；适用于行政企事业单位年度综合绩效考核。但它往往容易脱离企业、团队的目标，缺乏系统性。

    2.360度绩效反馈考核法

    360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效[3]。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性：适用于业务类岗位的综合绩效考核;适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业；适用于成熟期且资金比较雄厚的企业；适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。

    3.目标管理法

    作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；适用于强调人性化管理的企业；适用于以项目管理为主要运营方式的企业。

    4.关键绩效指标（KPI）管理法

    KPI的理论基础二八法则，二八法则运用到绩效管理中，具体表现在KPI上，即在一个企业的价值创造过程中， 20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键行为，就抓住了主体。KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是一种把企业的战略目分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理的基础。它可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，确定各部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。指标体系确立之后，设定评价标准，并对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。通过考核KPI的完成情况，推动企业战略目标的实现。但是它也有它的局限性，它会使考核者盲目追求完成指标，忽略过程的重要性，陷入一种机械而单一的考核方式，使考核者产生依赖性，忽略员工的感受以有他们的主观能动性。可见，该方法适用于确认了使命、愿景和战略、拥有良好的人力资源基础管理平台的企业。

    5.平衡计分卡

    平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；适用于培训体系比较健全的企业；适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。

    6.PDCA循环绩效管理法

    PDCA即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙[5]。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于处于扩张期的生产型企业；适用于对员工素质要求不是很高的企业；适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；适用于实行精细化管理的企业。

     二、XX公司绩效管理的现状与问题分析