员工离职管理对策研究——以中小制造型企业为例(五)

    所谓的文化，是企业在长期的生产经营中逐步产生、公司员工普遍认同的一种价值符号、行为方式。而良好的企业文化，为有效留住员工发挥了很好的作用。中小制造型企业由于成立时间较短，不能在短期内建立自己的企业文化，因而就难以发挥企业文化留人的作用。

     (2)多数中小制造型企业文化未发挥正向引导作用

    企业文化经常被称为老板文化，一家企业的老板艰苦奋斗，他的员工也是艰苦奋斗，一家企业老板喜欢打篮球，他的员工肯定也喜欢打篮球。而良好的文化，能发挥出积极地引导作用。很多企业创立之初，薪酬待遇和工作环境都比不上对手企业，但他能够吸引和留住一批忠实员工，靠的就是掌门人给大家勾画出的美好蓝图，以及企业在发展过程中形成的企业文化。华为在08交换机研发成功之前，曾一度徘徊在破产边缘，创业时期的华为人，下至卫生保洁员，上至总裁任正非同吃同住同劳动。正是这种艰苦创业团结拼搏的精神使得最初的华为的人愿意相信那个所谓的明天，也就有了现在的华为文化。很多的中小制造型企业的老板，他们出生草根，很大一部分没有受过太多的文化教育，很多中小企业的老板，子承父业，没有一些很好的行为习惯、理想信念。不能发挥文化的引导作用。

     7.中小制造型企业招聘草率，没有严格的人才选用标准，造成离职率高

    谷歌公司首席人才官拉斯洛•博克在《重新定义团队》一书中写过，“在谷歌，我们将人力资金投入前置，我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有其他公司平均水平的2倍” 大多数的企业寄希望于通过一套完整的培训体系、绩效体系来提升员工绩效，但结果往往并不如意，而最主要的原因是企业没有选择在如何选择种子。受行业性质决定，中小制造型企业多数为流水线或半流水线作业，对从业者的素质要求不高，因而在人员招聘上，多数会选择当地农民工、技校毕业的学生等作为劳动力资源。招聘经费在在人力资源中占的比例少之又少，缺乏专业的面试官，在人员招聘上，能够有2轮面试的已经是非常少见了，更不要说3-4轮面试。招聘草率，面试环节缺少，在招聘上并没有选择到最合适的人员，人岗的不匹配也就成了离职率高的重要原因。

    8.中小制造型企业缺乏完善的绩效系统造成离职率高

    (1)绩效体系缺乏导致干多干少一个样

    中小企业缺乏一套完整有效的绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈的机制。很多人最初进入中小企业时，是被中小企业的薪资所吸引。但真正入职后，因为缺少一套规范的绩效方案，员工在工作中干多干少一个样，干好干坏一个样，大大挫伤的员工的工作积极性。

    (2)未发挥绩效对组织和员工的促进作用

    没有完善的绩效机制，很难发挥出绩效计划将员工工作活动与组织战略目标联系在一起，没有对员工绩效表现给与评价，没有发挥绩效作为薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留、解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的工具。也没有办法让员工通过绩效，认识到工作中存在的不足之处，以便对他们进行针对性的培训，从而使他们更加有效的完成工作，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

    9.中小制造型企业员工培训匮乏，造成离职率高

    在管理的过程中，我国中小企业只注重引进不注重培养。在人员的培养上，通常是通过是“师带徒”的方式，而非对新入职的员工进行统一的技能培训，由于新员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，学习态度不尽人意，老员工也存在抵触情绪，老员工在免费培训的同时还要兼顾自身的工作，而新员工转正后的薪资待遇又与老员工基本持平，这就导致了老员工不愿意培训。许多中小企业认为自己不可能长期留人，培训就是在为别人做嫁衣。对于管理者而言，培训在短期内并不能获得明显收益。而当受训人员离开企业时，培训投资会付诸东流。其次，由于中小企业资金有限，为节省开支，最容易被削减的就是培训预算。被企业领导一味引进而得不到锻炼的人员，久而久之，便会离开企业。

    五、降低中小制造型企业员工离职的对策及建议

    （一）建立适合企业的薪酬激励制度

    1.降低生产成本，提高薪酬水平

    首先，通过薪酬市场调研，了解企业的薪酬水平，处在行业的25%分位，50%分位，75%分位还是其他分位，了解当地的物价情况、社平工资、最低工资标准、对应聘者目前薪资情况的了解、收集专业人力资源机构的薪酬调研数据等方式，制定对外较为具有企业竞争力的薪酬水平。

    其次，降低生产成本，提高薪酬水平。提高薪酬，对利润空间并不丰富的制造业来说确实不小的压力，对此，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金，向员工说明产品质量的现状，承诺每提高一定良品率就增加一定比例的奖金，这种做法将员工原本损失的成本变成奖金，无论对企业还是对员工来讲，都是双赢的局面。

    2.采用不同的薪酬组合

    在目前中小制造型所操作的薪酬组合中，甚至有的企业根本没有所谓的薪酬制度，薪酬制度由企业的一把手决定。建议中小制造型企业按照企业特点，采用不同的薪酬策略。目前的岗位薪酬制度根据岗位在企业内的相对价值为员工付薪，员工的收入相对稳定，员工具有很强的安全感，但由于岗位薪酬制度缺乏激励功能，且容易导致人工成本增长过快；绩效薪酬制可以降低管理成本，提高产出，是高弹性的，具有激励功能的模式，但由于奖金和津贴所占比重大，容易导致竞争过度而造成员工的归属感降低；技能薪酬制在需要团队合作的技术性工作中，很难划分成员的具体职责，随着扁平化组织越来越多，岗位制和绩效薪酬制已不合适，而员工通过技能评定，达到晋升标准，就可以享受相应的工资标准，员工偏向于合作而非过度竞争；年功序列工资制中，工资和职位随着年龄的增长而提高，员工对企业忠诚，对企业的归属感强，但不利于吸引和激励有才干的人，不利于创新和竞争。

    在中小制造型企业薪酬中，采用不同薪酬制度如销售岗位：可以采取绩效工资制为主，基础工资或技能工资为辅的模式，对于生产性岗位，可以采用计件工资制，也可以采用岗位工资加绩效工资或者岗位技能加绩效的模式，对于计件工资核算中，尽量做到计件薪资的多劳多得，少劳少得，兼顾计件薪资的稳定性，同时，计件薪资设计时，不止有和计件相关，同时将员工的职业态度、价值观等增加进去。职能部门可以采用以岗位工资为主的工资制度。总之，无论企业采用什么样的工资模式，都必须符合企业自身的情况。而相较于外部是否具有竞争力来讲，更应该关注的是内部是否公平，更应该关注程序公平与结果公平。