施工企业成本管理的方法探讨

内 容 摘 要

第一、现代企业制度下成本管理模式的设想。

第二、建立现代成本管理体系。成本管理思想革新化；成本管理组织合理化；成本管理手段电子化；成本管理人才专业化；成本管理方法科学化。

第三、目标责任成本管理体系。

 首先建立责任中心：计划经营部门为收入中心。计划调度、技术、劳资、物资、机械、财务部门为成本控制中心，对工程实际成本超支或损失负直接责任；计划调度部门为综合成本控制中心，施工技术部门为技术质量成本中心，劳资部门（或人员）为人工费成本控制中心，物资供应部门为材料费成本控制中心，机械设备管理部门为机械使用费成本控制中心，财务部门为弹性费用（待分配间接费、管理费用科目所核算的内容）控制中心。安全质量监察部门及人员为安全质量事故控制中心。企业内部单位的第一行政领导和各级领导组织为效益中心。

 然后编制责任预算，确定责任目标，开展目标责任成本核算。

 其次编制业绩报告，对各责任中心进行业绩考核。

 最后核算经营成果，合理进行工资分配。

目录

施工企业成本管理的方法探讨2

一、现代企业制度下成本管理模式的设想2

二、建立现代成本管理体系2

三、目标责任成本管理体系4

（一）建立责任中心4

（三）编制业绩报告，对各责任中心进行业绩考核6

（四）核算经营成果，合理进行工资分配6

施工企业成本管理的方法探讨

建筑市场的竞争在一定程度上就是成本的竞争，施工企业必须通过强化管理来降低成本，提高企业的盈利水平，实现经济效益最大化。在保证工程质量的前提下，用低成本支持低价格，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。同时成本管理是施工企业管理的一个重要方面，通过对成本管理模式的研究，一方面促进了成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于施工企业各项专业管理朝着科技化方向发展。下面仅就施工企业成本管理的方法谈一些看法。

一、现代企业制度下成本管理模式的设想

长期以来，施工企业实行的是一种以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是一种“吃大锅饭”的思想，与社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法河手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应现代企业体制需要的管理方法河现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所有。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。

笔者认为，新的成本管理模式总体设想是：以划分责任中心，确定责任指标，实施效绩考核为基本内容的企业成本管理系统。它是将会计有关数据指标同责任部门或责任人相结合，进而将权、责、利紧密联系起来的一种内部控制制度，是企业实施内部承包经营责任制的有机组成部分。

二、建立现代成本管理体系

施工企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增殖力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。要建立施工企业现代成本管理体系，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：

（一）成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

（二）成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

（三）成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

（四）成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

（五）成本管理方法科学化。要总结国内大型企业成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、目标责任成本管理、本量利分析、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理等多种方法。其中：目标责任成本管理是施工企业推行最广的一种方法。实行目标责任成本核算不仅有利于控制施工企业生产经营耗费和贯彻施工企业内部承包经营责任制，而且有利于将企业总体经营目标同各责任层的经营指标有机地结合起来，从而促进企业加强财务管理和提高经营管理水平，达到挖潜降耗，控制耗费，提高经济效益的目的。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

三、目标责任成本管理体系

（一）建立责任中心

职权范围是指企业内部各职能部门或有关人员所分管的工作范围。责任范围是指企业内部各职能部门或有关人员所承担的责任和行使相应职权而进行内部控制的工作职责范围。施工企业应依据行业特点，采用成本分解法，对各职能部门或责任人职权范围内的可控成本分别建立收入中心、成本中心、安全质量中心、效益中心。其各自的责任范围为：

1、计划经营部门为收入中心。对本企业的施工任务承揽、变更设计的费用追加、调概索赔、生产经营等工作负责，对下列因素所造成的经济损失负直接责任：①由于任务不足和工程投标报价严重偏低造成投入与产出不匹配，对上级下达的各项经济指标不能如期完成和影响产值收入而造成的经济损失；②因基础资料积累不全或准备不充分，形成变更设计、费用追加、调概索赔工作不及时或额度不足造成的经济损失；③因对建设单位的验工计价不及时而影响拨款、产值收入所造成的损失。

2、计划调度、技术、劳资、物资、机械、财务部门为成本控制中心，对工程实际成本超支或损失负直接责任。其中：

⑴计划调度部门为综合成本控制中心，对下列因素所造成的经济损失负直接责任：①在下达施工计划时，因没有计算出各项定额耗用数量，或工序分包预算编制不合理导致施工单位造成工、料、机超耗的损失；②因验工计价不及时、不准确，人为地造成多支付费用或潜亏损失；③因对内对外签订地承发包结算合同不规范、条款不清不严谨，导致经济纠纷所造成的损失。

⑵施工技术部门为技术质量成本控制中心，对下列因素造成的损失负直接责任：①因拟定的施工组织设计方案不切合实际或不符合规范要求而造成的各项经济损失；②因技术指导保障不力和出现技术失误而造成的窝工、返工浪费损失；③因各种资料、数量（工程数量、材料消耗数量）提供不准或不及时所造成的各种经济损失（包括调概索赔、变更设计等资料数据）。

⑶劳资部门（或人员）为人工费成本控制中心，对下列因素造成的损失或成本增支负有直接责任：①因单位编制配备和定额套用不合理形成的人浮于事或影响工作、影响单位利益和职工生产积极性所造成的损失；②因工资管理制度不落实、工资控制不严造成的人工费用成本超支或增支。

⑷物资供应部门为材料费成本控制中心，对材料费节超负控制责任，对下列因素所造成的损失负直接责任：①对自购、自制材料的价格控制不力而造成的损失或材料费超支；②在材料采购、运输、保管过程中出现选择料源不经济、运输方式不当、材料短缺、质次价高、损坏等而造成的经济损失；③因计划不周导致工程停工待料或库存材料积压造成的经济损失。

⑸机械设备管理部门为机械使用费成本控制中心，对本单位机械使用费的节超负控制责任，对下列因素造成的损失负直接责任：①因确定的机械施工方案不切合实际、不经济而造成的各项损失和成本增支；②对现有的机械设备调配不当，致使机械设备不能发挥应有的效力或不当停机所造成的浪费、窝工损失；③因机械设备管理不善，导致设备损坏严重或下场机械设备不能及时修复影响正常调迁所造成的经济损失；④在组织机械设备修理、配件供应过程中，因修理质量差导致机械设备不能正常运转所造成的经济损失；⑤因机械操作人员违章作业，发生机械事故所造成的经济损失。

⑹财务部门为弹性费用（待分配间接费、管理费用科目所核算的内容）控制中心，对本单位弹性费用的饿节超负控制责任。对下列因素造成的损失或成本超支负直接责任：因自身责任因素，没有及时保证资金供应而造成的各项损失。

3、安全质量监督部门及人员为安全质量事故控制中心，对本单位的安全质量损失负控制责任，对下列责任因素造成的各类安全质量事故损失负直接责任：⑴因安全教育或监督检查不够、安全措施不力发生违章作业所造成的各类安全事故损失；⑵因对贯彻标准质量体系检查监督力度不够而出现工程质量事故所造成的经济损失；⑶在工程施工中，因对各工序交接的质量检查不彻底、不到位，对隐蔽工程及分项工程无检验评定报告而出现工程质量不合格所造成的经济损失。

4、企业内部单位的第一行政领导和各级领导组织为效益中心，对本单位的生产经营活动负决策、管理责任，对收入、成本、安全质量监察中心负指挥、指导责任，对下列责任因素所造成的经济损失负直接责任：⑴对承揽任务的投标报价、施工方案、成本控制措施等决策失误所造成的经济损失；⑵对本单位的人力、物力、财力调动安排不当或指挥失误所造成的损失；⑶对各责任中心的具体工作指导失误所造成的损失。

（二）编制责任预算，确定责任目标，建立目标责任成本核算责任中心，目标责任成本核算责任中心建立以后，就要编制责任预算，确定各责任中心的责任目标、实行目标成本管理，进行目标责任成本包干核算，工资奖金与责任指标挂钩。我们依据本单位历年经济核算资料，结合施工企业特点以及各工程项目所处地理环境、施工条件，采用成本分解法编制目标责任成本预算，分别确定各责任中心的责任指标。

1、对收入中心的责任指标有：承揽任务中标额、承揽任务成本率（按照企业取费标准核定）、费用索赔率。

2、对成本中心的责任指标有：成本降低率、工资利润率、返工损失率、设备完好率、设备利用率、设备闲置率。

3、对安全质量中心的责任指标有：工程质量优良率、事故损失率、人员重伤率、人员死亡率。

4、对效益中心的考核指标有：产值利润率、资金利润率。责任指标确定后，为考核各责任中心的指标完成情况，评价其业绩，我们应结合施工企业特点，制订目标责任成本核算办法、开展班组、单机、单车承包核算工作，在企业范围内实行了全方位的、全员参加的生产经营全过程的责任承包核算工作。在核算过程中，对施工生产全过程的经济活动按各责任中心的责任范围及时登记原始记录台帐，为各责任中心的业绩考核工作奠定基础。因此，目标责任成本核算工作对考核评价各责任中心的业绩起着重要作用。

（三）编制业绩报告，对各责任中心进行业绩考核

依据经济活动原始记录台帐和各责任中心的责任指标，编制业绩报告，用实际完成数值与指标比较，对各类责任中心进行业绩考评。同时召开有关人员和各责任中心负责人参加的经济活动分析会，讨论分析各责任中心的责任指标执行情况和在执行各自职责工作中所存在的问题及其影响的因素，制定整改措施，完善责任制度，从而达到责任指标所确定的目标。

（四）核算经营成果，合理进行工资分配

工资分配方面，应该实行工资二次分配制度。一是对工班人员的工资分配按承包核算的应得工资总额的40%作为档案工资进行第一次工资分配，剩余的60%工资按每个人的月实际得分作为效益工资进行分配；二是对管理服务人员第一次只分配档案工资，第二次分配效益工资，其分配方法采取三级考核打分制度，即队领导考核分占40%，工班长考核分占30%，上级直接业务部门考核分占30%。

通过推行目标责任成本管理，实行责任成本核算，进行工资二次分配，可以调动各层次、各责任中心和各类人员的工作积极性，使工程成本得到有效控制，促进企业经营管理水平和经济效益的提高。

资 料 来 源

1、《管理会计学：新世纪版》，周宝源主编，天津：南开大学出版社，2004年。

2、《成本会计教程》，李惠主编，上海：立信会计出版社，2004年。

3、《预算会计学》，周仁仪主编，长沙：中南大学出版社，2004年。

4、《如何进行生产作业管理》，陈红编著，北京：北京大学出版社，2004年。

5、《工作分析与职位说明》，北京：中国社会科学出版社，2004年。