企业文化是企业在生产经营过程中全体员工所形成的共同的价值观。家族企业的企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养和思想境界，企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的，谨慎细致的企业家创办的企业必定具有保守的性格，敢于冒险的企业必定由一位积极进取的企业家领导。企业家既是企业文化的“总设计师”，又是塑造企业文化的“总工程师”，企业家的价值观、思维方式潜移默化地指导着企业全体员工的行为难则，决定着企业文化的总体面貌和基本特征。
2.差序格局带来不利影响。
“差序格局”是我国著名学者费孝通在1947年提出来的，是对中国传统社会结构、对传统家族文化丰富内涵的高度概括。他认为中国的社会结构强调的是自我主义，一切以己为中心，从己向外推而构成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远、愈推愈薄，与他人的关系也越来越疏远信任程度逐级递减。中国的家族文化属于低信任文化，信任只存在于血亲关系范围内，超出血缘关系的信任程度明显降低。根据血缘关系远近而形成的用人制度就会给家族企业的可持续发展带来一系列管理上的弊端：第一，任人唯亲。我国家族企业在用人制度上通常是任人唯亲，而不是任人唯贤，单纯在家族内部成员中选择人才，结果使选择面变得越来越窄，企业可用的人才越来越少。第二，企业安于现状缺乏创新。家族企业决策权高度集中的管理模式使得企业创新的重担全部落在企业的所有者一个人身上，当企业的规模越来越大，个人的综合素质不全面，而且缺乏企业全体员工参与的情况下，一些管理思想上的局限和目光的短浅，就会严重的制约着家族企业的可持续发展。1992年王安公司申请破产，这个曾经是年营业额20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司由于王安的独裁性决策机制而导致破产。
3.习惯子承父业。
我国子承父业的观念根深蒂固，对家族企业可持续发展来说，最大的危机是“交接班”的危机，之所以会出现这样的危机，这与家族式经营密切相关。家族企业除了其高层领导多由家族成员担任外，最大的特点还在于它大多有一个大权独揽的家长式的权威经营者。一个家族企业能够在激烈的竞争中站稳脚跟并取得一定的成就，很大程度上就是依赖于公司最高领导人家长式的领导，因而使得企业的决策经营更多地依赖家长式领导人个人的“人治”能力，而不是公司制度本身的保证。由于领导者大权独揽，在一定程度上又延缓了企业新生代领导人及领导群的形成，并可能在家族成员之间产生潜在的矛盾和摩擦。公司一旦发生新老交替，特别是当这种交替来得过于突然时，就不可避免地会造成一定时期的权威和权力真空，从而产生“换代”危机。另外，并不是所有家族企业的接班人都有经商的能力和兴趣。
（四）缺乏战略管理
管理大师彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)曾指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强战略的制定、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用。我国家族企业在过去30年的发展过程中，有相当多的家族企业在扩张过程中走向灭亡，造成家族企业不能持续发展的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏战略管理。根据权威部门的统计，我国90%的企业没有制定战略规划，没有系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国企业的可持续发展速度没有保障，发展目标也不明确。过去多数家族企业进入一个行业带有很大的偶然性，发展模式主要是短缺经济、数量扩张和价格竞争。一些家族企业的运作方式是看到机会就做一个项目、捞一桶金，哪里有项目就上哪里，缺乏明确和科学的发展战略。很多民营企业由于没有自己的发展战略，企业决策只能凭经验，随意性较大，根本谈不上战略管理，从而导致短命现象。
三、我国家族企业可持续发展的对策
根据上文对制约我国家族企业可持续发展的因素分析，我国家族企业要可持续发展可以采取以下的对策。
（一）完善产权制度
1.明晰企业产权。
所谓产权问题，事实上就是解决为谁而干的问题，也就是企业发展的动力问题。企业发展的动力必须和人的现实利益联系在一起，让企业上至经理下至普通工人的所有员工都清楚这重要的一点—为自己在干，而这一点对企业的生存和发展具有极其重要的作用。界定产权，应始终坚持“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，客观的划分家族成员的权益，为企业的长远发展，实行所有权与经营权的分离奠定基础。正如希望集团老总刘永好所说：“兄弟分家是为了明晰产权，规范经营，分家并不是分裂，而是使企业集团在清晰的产权界定的基础之上，以资本为纽带，更好的联合在一起”。
2.产权结构合理化。
我国家族企业应该在结构上突破家庭产权“一股独大”的封闭结构，适度开放股权，使家族企业内部资源与社会资源逐步相融合，来初步突破一元化、封闭化的股权结构，使产权结构多元化。这既是家庭企业获得所需资金的重要方式，也是企业形成科学治理、合理治理模式的保证。家庭企业应走自身积极、直接融资与间接融资相结构的道路，吸纳社会闲散资金和其他企业参股，适当降低家族成员持股比例，增加外部人员持股比例，或通过与其他企业资产重组、与其他企业形成企业集团，实现社会化，使家庭企业真正成为有多元化投资主体所组成的现代企业。
3.实行两权分离。
家族企业应该实行所有权和经营权分离，聘请社会上的高级管理人才担任总经理和其他高层管理人员。如果家族内部成员管理能力不高仍然还抓住经营权不放，导致家族企业经营失败，结果是“皮之不存，毛将焉附”。
（二）拓展融资渠道
1.克服融资信息的不对称。
目前我国私营企业在经营管理上的一个通病，就是严重缺乏现代企业制度必须具备的经营理念和管理方式，管理模式呈现出明显的家族特色。这种管理模式不利于引进优秀的管理人才，不利于提高经营决策的科学性，加大了私营企业的经营风险。其结果是大大降低了私营企业的信用水平，导致银行和投资者不愿向其贷款和投资。针对这种状况，家族企业要克服融资信息的不对称应该采取以下的措施：
（1）企业要完善内部控制制度。规范企业的日常会计工作，接受社会审计监督，确保财务信息真实。
（2）按照现代企业制度的要求实行公司化改造。实行产权主体的多元化，解除家族制对企业发展的束缚，实现管理的规范化，提高经营效率，降低经营风险。只有经过这样的脱胎换骨式的改造，企业才能获得社会和金融机构的认可，进而提高自身信用水平，有效增强融资能力。
2.改善家族企业的融资环境。
一是大力发展非国家控股的股份制商业银行，改造现有城市商业银行，发展城乡信用合作社。对城乡合作金融机构提供必要的政策扶持，为其创造有利的外部经营环境。二是改善家族企业的融资环境。各类金融机构在贷款政策、贷款利率上要将家族企业与其它企业同等对待，在条件审查、办理程序上更加灵活便利。要积极向家族企业宣传金融产品，提供结算、汇兑和财务管理等多种服务。要积极创新金融产品，充分运用个人生产资料、财产所有权、知识产权等可以用于担保、抵押的财产或权益进行抵押并经公证机关办理公证，赋予强制执行等措施，扩大贷款范围和规模。三是政府预算内安排中小企业专项发展资金，重点支持中小企业信用担保体系建设。鼓励各种投资机构、金融机构吸纳民间资金组建商业担保机构，建立和规范家族企业基本信用制度，完善信用评价体系，探索建立中小企业担保公司的风险机制，据以作为信用担保的配套。
（三）优化企业文化
企业文化是一个企业可持续发展的重要条件之一，家族企业要在当今竞争激烈的社会中实现可持续发展，就必须有高尚的理念和文化做支撑。因此家族企业要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，注重企业文化建设，重构企业经营理念。
1.围绕企业战略塑造企业文化。
企业战略是一个企业生存和发展的长远规划，企业文化必须与企业战略和谐一致，才能够为企业战略的顺利实施提供软的保障。由于家族企业普遍存在封闭性，排斥家族血缘关系以外的人员，对企业外部事物存在不接纳态度，无法适应不断调整的企业战略，导致企业没有清晰的战略思路，战略与现实环境不匹配，成为企业进一步发展的桎梏。因此，在文化重塑中，企业要破除文化上的封闭性以积极健康的心态接纳外部事物，打造一种开放式的企业文化，不断调整制定与环境相适应的切实可行的发展战略，然后重新构造服务于战略的企业文化。
2.构建富有家族特色的企业文化。
家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲和力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一，经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造员工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
3.加强企业领导者的文化建设。
在管理学上有一条著名的“总裁定理”，意思就是企业的最高领导人的水平决定企业的发展上限。所以企业的领导者要提高自己的文化修养，升华企业文化的境界。企业领导者往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者，因此企业的领导者要身先士卒、以身作则以自己的良好形象带动员工建设好企业文化。
4.完善企业制度体系。
企业文化建设不仅要通过言传身教，而且还要有一套相对完善的制度体系做保证。家族企业应该改变家长式的管理模式，由“人治”向“法治”转变，建立严格的管理制度和科学的管理方法，做到“有法可依，有法必依”，制度面前人人平等。抛弃家族企伦理中非理性的观念树立“用人唯贤，知人善用”的人本观念，增强员工的自主性和创造性，提高企业的凝聚力。
（四）正确制定企业的战略
面对市场结构的日益细化和多元化，我国家族企业应该立足于竞争力的培养，强化战略管理思维，加强战略管理选择适当的发展模式与战略，以实现企业的可持续发展。
1.培养企业的核心竞争力。
所谓核心竞争力就是企业独特的，不可复制的，有价值的资源和技能，也就是自己有别人没有的竞争优势。核心竞争力对家族企业来说是一种能够保持企业持续发展的稀缺资源。其重要意义在于通过某些独占机制可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒，因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。
要根据企业特点形成最具竞争力的技术能力和技术体系。企业核心竞争力必然包含核心技术，核心技术是一个企业区别与其他企业的根本所在。但核心技术对中小企业而言不一定是最好最新的技术，而是符合企业持续发展优势，使企业产品在市场上长期处于较为有利的地位的技术。因此，企业要确定目前最具相对竞争优势的技术，在分析判断的基础上，制定出企业的技术发展战略，明确自己的核心技术。
2.走专而精的经营战略。
我国家族企业大多数是中小企业，就要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的企业，有竞争力的企业。很明显，当前我国家族企业发展存在的主要问题并非在于它的规模小，而在于它的“小而全”和非专业化。因此，家族企业应该彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“全能型”，企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，形成特色和专业优势。围绕自己的核心竞争力进行经营，专心致志地做最擅长的业务。企业要持续发展则不能仅仅和别人竞争，持续发展需要超越竞争，要提供独占性的价值。在这方面，家族企业一定不要盲目无关联地扩张，避免陷入多元化经营的困境。“太阳神”就是一个典型例证。20世纪90年代初，“太阳神”呈现出迅猛的发展势头，在企业急剧膨胀之后，企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑，于是决定寻找“多角支撑点”。为此，集团盲目组建了10个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油等，可谓“什么赚钱就干什么”，结果就像“熊瞎子”掰玉米，掰一个丢一个，一下子送掉了“太阳神”3.4亿元的资金，公司元气大伤，错失发展良机。
3.实行战略联盟。
战略联盟是指两个或者两个以上的为达到某种战略目的而建立起来的合作关系。随着现代科技的发展研究开发费用不断提高，对于许多重大的技术问题的解决需要多个企业共同完成。如果企业之间仅靠相互攻击和恶性的价格竞争，只会造成市场萎缩两败俱伤。所以越来越多的家族企业为弥补自身的规模经济不足，企业之间资源互补利用，共同承担风险，开拓市场形成战略联盟来实现企业的可持续发展。
四、结论
本文对家族企业的可持续发展进行了相关探讨，分析了影响家族企业可持续发展的因素，笔者认为家族企业的可持续发展一方面需要家族企业改革企业的产权结构，创新其治理结构和管理模式，高度重视家族企业主的个人综合素质和继承人的培养；另一方面需要企业培育优秀的企业文化和核心竞争力。最大限度延长家族企业的生命周期，从而真正实现家族企业的可持续发展。
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