信息经济时代企业知识型员工的管理(二)

    其次，明确什么是知识型员工。知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。（注2）

    （一） 知识型员工的内涵

    1. 较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。

    2. 很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。

    3. 从事有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

    （二） 与一般员工相比知识型员工的独特性分析

    1. 劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控，既不可能也没有意义。

    2. 劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。

    3. 强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

    4. 独立与自主性。由于强烈的自我实现动机驱使，知识型员工往往有自己的主见，对实现目标具有明确的内驱力，与其从属于他人完成任务，不如自己独辟蹊径。而内在的知识水平与专业素质的确能促使他们在决策方面胜人一筹，因此很难甘为人后，除非是他们及其崇拜和尊敬的领袖，才能让他们心悦诚服。

    5. 成就与骄傲性。用“衣锦还乡”这个词形容知识型员工的成就欲望似乎还不足够，他们渴望成为人杰，渴望在周围同事和朋友中出类拔萃。成为众人的骄傲并取得非凡成就，这本身就是对他们最好的刺激，远远大于金钱与晋升带来的快乐。

    6. 创新性。他们在创新性方面的特点可以套用一句广告语“不走寻常路”，因循守旧、重复前人的实践，在他们来说是无能的表现，是不得已的尴尬蛰伏，他们成就的一大部分体现是来自自己的独到见解。

    7. 流动性。“凤翱翔于千仞兮，非梧不栖；士伏处于一方兮，非主不依。”诸葛亮的这句词，充分显示了自古以来，优秀才能之士寻求明主，看重发挥才能的环境的心情。知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。如果环境和合作伙伴不能满足他们的愿望，则会抱着“道不同不相为谋”的思想寻找新的机会。此外，如果一个企业已经被他们“吃透了”，再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，即在目前的工作岗位上再也没有什么新难题和挑战值得他们去学习去“偷艺”了，他们也会离开。

    （三） 知识型员工应具备的素质。

    1. 职业道德素质。俗话说：方向对了，走得再慢也能到达终点。掌握着公司大量核心技术的知识型员工如果不具备职业道德，那么带给组织的危害比普通员工还大。

    2. 人际交流素质。现代的组织中，单凭个人力量，已经无法掌控越来越复杂、深奥的高科技了，再也没有英雄个人，取而代之的是英雄的团队。所以，人际沟通交流能力是知识型员工实现自我价值、不断做出成绩的第二基本素质。

    3. 专业技术素质。不断地在专业领域内推陈出新、通古达今，不断地自我超越，才能让知识型员工的知识资本历久弥新。这就是专业技术素质。

    4. 基本管理素质。不但要自己前进，还能带动团队共同进步，既拥有知识资本，又具备管理素质，才是全才的知识型员工。

    5. 身体素质。这里健康的标准不仅仅是生理的，也包括心理健康。嫉贤妒能的知识型员工，迟早会成为组织的绊脚石。

    6. 思维素质。拥有系统思考能力、科学的世界观，是对事物发展进行科学决策的基本条件。

    三、 我国知识型员工人本化管理存在的问题

    邓小平同志早在1988年就提出了“科学技术是第一生产力”这一高瞻远瞩的论断，近年来，随着我国经济发展的速度不断提高，成为“金砖四国”中的佼佼者，本届政府又提出了“变中国制造为中国创造”的口号，在很多国民经济领域都提倡“自主知识产权”。而现实是，各行业企业领导者对于知识型员工的人本化管理，尚处于较低水平。

    根据马斯洛的需求层次理论，人在满足了低层次的“生理需要”和“安全需要”之后，较高层次的需要就成为最大主导，即“社会需要”，“尊重需要”，“自我实现需要”。这些高层次需要，更是从人性内部使人得到满足。如图1所示：

    赫茨伯格于二十世纪五十年代提出的双因素理论认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的，使员工感到不满意的因素往往来自外界，如公司政策、与上级关系、工资、工作条件、职位和职务保障等，这些因素的满足只能让员工没有不满意。而工作中的成就、工作本身、赏识晋升、发展前途等这些员工的内在感受，则会影响员工的满意度。赫茨伯格把影响不满意的因素叫保健因素，而把影响员工满意的因素叫激励因素。当员工对工作满意时，他们会倾向于归因于内在感受。

    结合上述管理大师的理论不难看出，在工作中是否得到信任和重用、是否有宽松的工作环境、是否能直接参与决策等激励因素才能真正激发员工的工作热情，这种因素远比发多少工资、工作条件如何更影响员工的积极性。

    对目前我国知识型员工人本化管理进行分析，普遍存在以下几个方面问题：

    （一） 目前我国对知识型员工的管理尚未建立起人本管理的理念

    自从90年代初我国部分高校开始培养工商管理硕士以来，很多企业已经懂得人力资源管理中激励的重要性，但是，在激励过程中，还是更多停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜+大棒”的“科学管理”水平，仍然把员工当作“经济型人”来看待，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，认为只有高工资、高福利才是企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为管理层对付人的问题的最得心应手的手段。

    （二） 对人的管理尚处于“初级阶段”

    在企业管理中更多地使用了“管”的手段，强调不要做什么，忽视员工的自主性和内在潜力，没有通过激励因素的确立使员工自动自发地积极工作。

    （三） 缺乏有效的激励机制 

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