基于ZR公司核心能力分析的我国民营科技企业核心能力问题透视(二)

    1．文化

    ZR公司在培育企业文化方面起步较早，利用公司自身人力资源在业内较早的建立了员工内部网络交流平台、内部办公自动化系统(OA系统)，并通过经常性的员工聚餐聚会等凝聚员工的忠诚度，这些手段使ZR公司形成了独特的酒文化和资历文化(ZR公司某中层干部语)。同样也是这些手段使ZR公司在企业文化建设方面存在以下问题：

    第一，企业文化建设方法落后，因资历导致新旧员工难以融合，而聚餐聚会等手段又无法保证驻外人员能经常性的参与这些活动，使得后期进入公司工作及外地员工企业忠诚度不高；

    第二，观念的障碍，企业老员工因企业发展初期不可磨灭的历史贡献而形成特权，但随着宏观经济环境及市场变化和企业的发展，其思想观念陈旧的弊病逐渐显现并成为企业发展的障碍，甚至有些人缺乏基本的职业道德和诚信品德，影响了企业健康发展甚至出现挖公司墙角的现象；

    第三，沟通渠道不畅，以ZR为代表的民营企业的管理者，因曾经的成功形成刚愎自用的性格，很难听取身边工作人员的建议，堵塞了沟通的渠道，使很多小事的影响被无限放大。

    2．技术及人力资源

    民营科技企业往往是因为一两项独创技术通过适当的市场营销手段或借助于特殊的市场环境而发展起来的，而这一两项独创技术还往往是公司的创始人发明并大多数情况下远未达到核心的程度，在一段时间以后被复制或新研发替代技术的成本很低。但这一两项技术的成功已经使企业的创始人积累了一定的资金，很容易头脑发热的追求轰动效应，去追求很多周边技术的大而全或者没有基础的多元化经营。

    ZR公司在创立之初就是由公司的三个创始人合作开发了一套酒店管理软件系统，通过当年国家对酒店在星级评定方面设定的信息化建设要求而迅速发展，这几年ZR公司尝试开发了HR、库存、办公自动化等涉及酒店管理方方面面的系统，甚至还尝试建立了在线预定类的业务。都因各种原因而未能发展起来。

    在人力资源上，ZR公司也和大部分民营科技企业一样存在如下问题：

    第一、缺少复合性创新人才，由于企业创始人的技术出身背景，物以类聚、人以群分，简单聚集一批单一技术的所谓专家，使企业的技术团队储备单一，缺少复合型的技术创新人才。

    第二、团队人员组成单一，职业经理人稀缺， 民营科技企业因为历史原因形成的唯技术论的心态，对营销、管理等人才储备不足，从而造成团队人员的组成不合理。这一点在ZR公司身上表现的尤为明显，ZR公司除了行政财务部负责人以外，几乎所有管理岗位工作人员都具有公司技术部门的从业经历，虽然在这一定时期内让ZR公司收益匪浅，但其专业度、职业度、知识广度及自身修养等都已经严重影响ZR公司之发展。

    第三、激励机制不健全，民营科技企业在创立之初很多激励手段都是非常情绪化的，而不是建立了一整套的激励机制，特别是于管理人才的储备不足，使得民营科技企业在一定的时间内很难建立一套完善的激励机制。

    3．信息

    信息包括多个方面，有市场信息、新技术发展、行业动态等。民营科技企业初期的发展一般都是借助了我国改革开放之初不完全的市场环境发展起来的，对信息的敏感度、认知度比较低。同时获取、分辩信息的能力以及利用有效信息正确决策的能力也比较弱，主要体现在一是依靠经验决策，民营科技企业决策者太相信自己获取信息的途径，而这些途径往往经过时间的推移已经发生了很大的变化，二是激进决策，把企业置于很高的风险中，民营科技企业有典型的拍脑袋决策习惯，并且非常的激进，给企业的发展带来了很高的风险，三是信息渠道少、分辩信息能力弱，决策容易受到误导。

    2005年，ZR公司在未进行充分市场调研的情况，仅根据当时ZR公司积累的客户数量和领导的层某几人对前景的分析，开发了中国酒店联盟在线预定项目，而本项目面临的市场竞争环境、盈利前景等均未进行详细的市场调研，造成连续亏损，不得不于2007年被迫暂停。给ZR公司造成重大经济损失。由此可以看出利用有效信息综合合理决策对民营科技企业的重要性。

    4．组织及管理能力

    民营科技企业创业之初，总会形成一个很小的核心团队，而随着企业的发展，这个核心团队中的部分人员已经不适应企业发展必需，为了给他们一个合适的职位，企业往往会因人设事的设置很多中层甚至高层工作岗位，造成公司的组织架构不伦不类，工作流、信息流流程复杂，效率低下。

    笔者曾专门去考察过上海、北京、合肥等地的民营科技企业，其组织架构的设置基本上还处于传统的直线职能阶段，如北京世纪安滕科技有限公司，销售、生产等部门实行直线管理，但在总部设立了市场、财务、行政等职能部门，形成了典型的直线职能制的组织架构。

    当然很多企业也在尝试矩阵式管理，如北京同方知网技术有限公司等，但项目复责人对区域职能部门的依赖性太大，从而造成在实际运行过程中无法发挥更大的功效。

    由于在组织架构设计上的问题及前面谈到的职业经理人的缺乏，使的民营科技企业管理水平长期以来停滞不前，已经严重影响员工的积极性。ZR公司在设计销售管理制度方面就出现过承担较少业绩指标的员工收入超过承担较多业绩指标的员工的怪现象。

    三、我国民营科技企业构建核心竞争力的共性研究

    笔者近期与部分民营科技企业负责人就企业核心能力这一论点进行了探讨，现将与他们的观点摘录如下：

    A先生：曾任北京某科技公司销售总监兼上海分公司总经理，公司创始人之一

    A先生就职的公司以开发酒店行业网络计费网关、数字客房运行等为基本业务，公司员工200人左右，年营业额3000万左右。2003年由A先生联合另外4人创立。

    A先生认为：企业核心能力也就是企业核心竞争力，体现在产品的领先性和持续创新能力、行业背景、公司资本运作能力和激励机制，公司在这方面做了很多努力，一是在公司的创始人团队中引入了两位不同行业的专业研发人士、同时通过市场运作和国内国际一流的酒店管理公司合作，使其产品进入了国内一流酒店，这一步是最成功的一次行业运作，同时他们引入了风险投资商并建立员工期权奖励机制，招募一批行业优秀人才，确保了公司核心竞争能力的不断提升。

    B先生：上海某电子技术工程有限公司总工程师兼市场部经理，公司股东

    B先生就职的公司是一家从事行业弱电系统设计、施工的公司，年利润在500万左右。

    B先生认为公司的核心能力主要体现在设计水平、施工工艺及公司综合实力上，他的观点认为，归根结底就是人和钱的问题，有高水平的设计队伍、具有优良施工经验的项目管理团队及足够的支撑公司承建项目的现金储备，他们公司将能够在行业立于不败之地。

    X先生：上海某农业科技公司董事长

    X先生，大学教授出身，以自行研究的农业肥料成果创办了上海某农业科技公司，从事科技肥料的推广，并取得成功，年销售额上亿元。

    X先生认为，他的企业核心竞争力来自于持续的创新能力和国家政策空间，他身边不乏创新型人才，而国家连续的涉及三农问题的一号文件更使企业获取大量的政策空间，从而能够不断进行新产品、新技术的尝试。由于其大学教授的身份，使其在融资方面也得到了一定的优势，特别是政府对科技企业的扶持资金投入上。 

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