如何通过激励导向的薪酬设计促进公立医院的服务质量(五)

    在公立医院的内部分配中也同样存在着许多不合理的地方。⑴因为基本工资的等级差距很小，一般只占个人总收入的5%左右。除了岗位津贴是按照职务等级确定的，其他各种津贴和福利都是平均分配的，因此工资差距水平不大，基本上还是属于大锅饭式的分配方式，工资收入差距主要是在药厂回扣、手术红包、器械提成等灰色收入方面，据了解个别大夫即使不到医院上班每月的各种灰色收入也会在万元以上。⑵缺乏绩效考核，奖金分配没有和个人的工作绩效相联系，还是处于大锅饭式的平均分配方式。这就导致了许多奇怪现象的发生。如，一些医生不专心在本院上班，而是忙着到其它医院去做手术，这样既多拿了手术提成和红包又不会耽误在本院的工资奖金收入。⑶医院内部的薪酬结构不合理，没有结合不同人员的工作特点与性质差别来进行薪酬分配，而是采用国家对事业单位制定的统一的等级工资制度来确定的。医院的院长等高级行政管理人员，其工作以管理为特点，担负着医院长远发展的战略性规划与决策使命。其工作效率和质量无法在短期内进行考核。而医护人员的工作以医学研究和医学技术的实际应用为主，以脑力劳动为特点，其工作对人员的素质要求高，工作强度、风险与责任均较大，是医院发展的根本与基础。医院后勤保障人员的工作以体力劳动为主，对人员的素质要求不高，其劳动效率和质量可以根据劳动时间和劳动数量在短期内准确进行考核。因此，医院的薪酬结构应根据不同类型人员的工作特点，采用不同的工资制度，以利用不同工资制度的激励特点，有针对性地对不同类型的人员产生最大的激励作用，从而充分调动各类人员的工作积极性。

    三、 某公有制医院的新型薪酬管理体系设计

    （一） 新型薪酬体系设计的总体思路

     根据激励导向的薪酬设计理论与原理，结合该医院现有组织结构和人员组成的特点，对不同工作性质的人员采用不同的工资制度。⑴公立医院的院长、副院长等高级行政管理人员。首先，公立医院担负着提高人民卫生健康水平的社会使命，不以营利为目的。其次，他们的工作在短期内很难进行考核，另外还要考虑医院的长远发展和利益。因此应对他们实行年薪工资制，而且是年薪工资制中的三元模式，即基薪+津贴+养老金计划的模式。⑵对广大医护等医学技术人员，因为他们的工作以智力劳动为主，元素多不容易衡量，工作时间无法估算，工作难度、责任、压力都很大。因此，对他们应实行结构工资制，以发挥结构工资制能够与劳动的诸要素相对应，并紧密联系成因果关系，从而克服“一刀切”的弊病。⑶对医院后勤保障人员，因他们的工作以体力劳动为主，同一岗位的工作质与量的差别相对较小，因此实行岗位等级工资制。保证员工在最佳年龄，最佳技术，付出劳动量最多的时候得到最佳的报酬。岗动薪动，在保证对普通员工巨大的激励性的同时，简化工资结构。

    （二） 管理人员的薪酬体系设计

    1、公立医院作为以国家为投资主体，担负着重要社会责任的事业型单位，既不能以获取最大利润为经营目标，并以此来考核其经营者，又要克服其吃国家“大锅饭”，职工吃医院“大锅饭”的问题。对于这种特殊性质单位的高层管理者，对他们实行年薪制在现阶段应是最佳的激励与约束方式。这既可以克服以往所养成的等靠要心理和被动行为，又可以避免隐性收入，公款拉关系，变相化公为私等腐败现象的产生。

    ⑴实行年薪制，实质是对医院的高层管理者注入了一种动力，是对其付出的一种合理回报，同时也是对他们整体素质（包括能力、才干、智慧）的检验。在社会主义市场经济条件下，人的行为最高准则是法律，最大驱动力是利益，其次才是道德的约束和对名誉的追求。仅仅是普通的回报、奖励、荣誉和补偿已不能作为他们素质评估的参照系。运用经济手段调节他们的收入平衡，最大限度地发挥他们的聪明才智，调动他们的积极性，是最合理、最科学、最管用的方法。实行年薪制，对他们不仅仅是一种经济回报，而是一种价值的实现。

    ⑵ 年薪制为他们的选拔、聘任创造了一种竞争的机制，如果经营无方，医院整体社会效益下降，他们便拿不到相应的报酬，甚至被解聘。通过年薪制这一分配体制的改革，可以调动高层管理者的积极性，铲除了滋生腐败现象的土壤。从机制上解决了他们的决策顾虑和短期行为现象。

    ⑶ 公立医院的腐败现象，一直是难以根治的问题。对医院的管理者来说，这其中有的是不自觉地，有的是不由自主的，有的则是无可奈何的。这里既有机制问题，更有体制问题。实行年薪制，使他们的工薪与普通职工的工薪相分离，从根本上解决它们经济开支的机制问题。这样，他们的收入写在明处，拿在明处，增强了透明度，提高了监督力度。既从机制上杜绝了管理者的不合法利益，还避免了各种嫌疑。

    ⑷ 为了更好地平衡国家、经营者和普通职工三方面的关系，只有把这三者融为一个经济活动中的利益共同体，才能使医院具有旺盛的生命力。因此要正确处理这三者的经济利益，形成激励和约束相结合的相互制衡机制，避免发生重大经营决策失误和违背法律法规的行为。经济利益是约束制衡经营者的强有力的杠杆，按照国际惯例，运用这一杠杆就应该对高层管理者实行年薪制。实行年薪制就可以在保证三者利益分配关系得到正确处理的同时，从制度上保证管理者的行为得到监督约束。

    ⑸ 公立医院的出资者是国家，国家的利益应受到保护，现在国家利益的保护是依靠政府行为，政府每年向医院拨款，医院的收入也要上缴国库。管理者的责任不清，他们的利益没有与国家的利益联系起来。实行年薪制，管理者必须按照契约保证国家利益的实现。如果不能保证，那么他们自己的利益就要同时受到影响。因此实行年薪制，实际上就是把医院经营者的利益与国家的利益紧密地联系在一起。

    2、在具体采用年薪制的形式上，根据公立医院的性质与特点，易采用基薪+津贴+养老金计划的方式，这样可以避免医院领导过分追求经济效益而乱收费损害广大患者的现象。⑴基本年薪的标准以所聘管理者本人的市场价格为基础，考虑医院的规模与等级，应是医院全体职工平均工资的3～5倍。将基本薪金的60%按12个月平均分配，作为每个月的基本生活费用，余下的40%在年底视考核结果作为奖励发放。⑵津贴应根据管理者本人的级别，资历等条件规定基本津贴和额外津贴两种形式。基本津贴包括养老、住房、医疗等医院职工所共有的部分，额外津贴如，免费公车，报销饭店、飞机费用，商业保险等则规定一个总体额度，以菜单的形式由本人自行选择确定。这部分费用应是其年薪的25%左右。⑶养老金计划，包括终身聘用、高额退休补偿等。退休金一般应是医院全体职工平均退休金的3～4倍。

    （三） 医护人员的薪酬体系设计

    1、 医护人员具有医学专业知识和专业技能、职称。他们的主要工作是从事脑力劳动，工作特点表现在：⑴工作的智力含量高，但是在医院的管理职位低，在医学知识领域中容易得到人们的认可，具有很高的权威。单一的等级工资使他们的薪金往往与其贡献或者其重要程度不相称。⑵他们的工作业绩不容易被衡量。因为他们的工作大多要动脑，工作难度大，付出的辛苦多。其业绩往往要经过一段时间方可显示出来。⑶工作时间无法估算。表面上看，他们好像与其他人员一样准时上班，准时下班，其实他们的工作时间远比正常上下班时间多得多。有时他们为了保持思维的连贯性，不要说节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，特别是当有急、重病人时连吃饭的时间也没有。⑷工作压力大。面对病人的疾病痛苦，时间是非常紧迫的，这里时间就是生命的比喻可以得到很好地体现，面对病人及其家属的生命重托，压力可想而知。这是工作本身带来的压力。其次，还存在着一种竞争性压力，如来自科室之间，科室内部以及整个医院的压力。⑸他们的市场价格高。他们是人才市场上的稀缺资源，是各类医药公司，医疗器械公司、私立医院等争夺的焦点，具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是医院的核心竞争力，因此他们的价值与价格之间仍然是不能相提并论的。

    2、 公立医院现有的单一的等级工资制度已不能充分体现他们的价值与价格，要想很好地激励他们，充分发挥其聪明才智，就要根据他们的成长规律和工作特点，对不同的劳动元素分别进行考核与计酬。按照每个人的价值和能力将工资总额分成基本生活费，工龄工资，岗位津贴，效益工资，福利工资，考核奖励工资几个部分。从而避免“干与不干一个样，干好干坏一个样”的大锅饭现象。

    3、 这里只重点说明考核奖励工资的医护人员考核问题。医学人才考核，是一个系统的指标群。建立完整适用的医学人才考核评价指标体系，是一个有待深入研究的问题。基本要求是，按考核对象不同确定考核内容和重点。不同考核对象，其考核要素及指标权重分配应有区别，考核应以学术技术水平、实际工作能力、工作成就为重点，突出工作实绩。考核可以采用考试测评，素质测评等量化考核的方法，这样才能够将考核结果与奖励很好地结合起来，达到最佳的激励效果。⑴例如用加权计分法对某临床主治医师考核如下：①首先将考核内容分解为医德医风、专业基础、临床水平、科研能力、教学能力、工作实绩、外语水平7项要素，并赋予相应权值。

     见下表4：某临床主治医师考核表

    考核要素 医德医风 专业基础 临床水平 科研能力 教学能力 工作实绩 外语水平

    权值 0.2 0.2 0.15 0.1 0.1 0.15 0.1

    得分 95 80 80 85 75 80 60

    ②根据单项得分和权值，计算总得分。

    总得分=95×0.2＋80×0.2＋80×0.15＋85×0.1＋75×0.1＋80×0.15＋60×0.1＝81

    ⑵再如用多因素相关值法考核某主任医师如下：①将主任医师估测因素确定为基础理论、专业知识、诊治能力等10项，每个因素确定的分级项目不一，如诊治能力、操作技能在业务水平中占有重要地位，故分级项目为6个，第6级为最佳，第1级为最差。见下表5：某主任医师考核表

    估测因素 0 1 2 3 4 5 得分

    基础理论 4 3 2 1 3

    专业知识 4 3 2 1 4

    诊治能力 6 5 4 3 2 1 6

    操作技能 6 5 4 3 2 1 5 

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