影响决策活动的几种心理效应(三)

    2.3计划选定阶段

    2.3.1从众心理

    美国心理学家詹尼斯研究过美国历史上四次重大外交决策失误：罗斯福政府未能警惕日本偷袭企图，招致美国太平洋舰队在珍珠港几乎全军覆没；杜鲁门政府出兵朝鲜越过“三八线”，打了一场美国历史上从未有过的“在错误的时间、错误的地点、与错误的敌人打的一场错误的战争”(当时的参谋长联席会议主席布雷德利将军语)；肯尼迪政府策动古巴流亡分子企图从猪湾入侵古巴推翻新兴的卡斯特罗政权，遭到可耻失败；以及约翰逊政府在越南战场上逐步升级卷入，越陷越深。他认为，这四次决策失误中有一个共同的心理问题，那就是四位总统的决策班子中都有强烈的从众倾向，片面、过分地追求班子成员精诚团结、意见一致而忽略了决策的质量,在表面一致赞同的假象下强行通过不正确的决策方案。从众思维现象是各级行政决策者应特别注意的问题，往往是群体凝聚力越高,内部越团结，领导者越是得到拥护，越容易产生这样的错误。它的主要症状表现为群体成员过于乐观，急于求成，忽视风险；千方百计文过饰非，委过于人；盲目自信，低估对手；在思想上对对手抱有成见，集体地压制不同意见，且往往是无意识的。持异议者本人委曲求全，保持沉默，为的是群体团结，而其他人则把这种沉默视为赞同，抵制外界的不同见解，自动出现“思想卫士”来捍卫群体的一贯“正确性”。

    2.3.2权威崇拜心理

    树立行政领导的权威是提高行政效能的必要条件，本无可厚非。但是当行政领导权威人格化，必然走向另一个极端，那就是对权威的顶礼膜拜，从信服到盲从，使群体决策成员丧失对事物独立判断、客观分析的立场，而成为权威的附庸。在我国查处的大量腐败案中,“一把手”现象是引人深思的，除了领导体制、制度原因外，从心理学角度分析，对“一把手”决策的盲从是起了推波助澜的作用，挑战权威勇气的缺失使人们对监督制度小心规避，不敢越雷池一步，使监督制度形式化。在决策形成过程中，一旦“一把手”表了态，其他成员要么明哲保身，要么事不关己，往往诉诸于保持沉默或迎合权威意见。

    2.4做出决策阶段

    2.4.1个人需要或成就动机效应

    个人的需要或成就动机效应是指某人因自身的需要或成就动机影响其对其他人或事的正确的看法。个人的需要尤其是领导者的需求动机会左右其对情报地搜集与分析。领导者会按其自身的需求来决定是否采用或不采用一些因素，而当其成就动机过大时又有可能导致决策的仓促形成，忽略部分可能是极其重要的因素。

    2.4.2走极端心理

    人们通常认为群体决策与个人决策相比更倾向于保守,因为群体里可以抑制冒险思想。但是,一些心理学家研究的结果刚好相反,并称之为“冒险转移”。研究进一步表明，在竞争与对抗、冲突愈激烈的环境下，冒险的系数就越高。相反，在非竞争的状态下，群体决策往往趋向于保守。三种理论假设支持“冒险转移”，责任分散假设，表面上是个体决策的责任明确度高于群体决策，然而在群体决策中易出现“集体负责，实际谁也不负责”，这种危险的暗示使人们在群体中的竞争意识被激发出来，为了表明自己不甘示弱，往往做出的决定，更倾向于冒险；领导者作用假设，领导者为了显示自己的才能，往往选择风险性较高的决策，由于“意见领袖”的示范作用，对群体其他成员产生影响，进而上升为群体共同意见；社会比较作用假说，在社会评价中，较为“左倾”的激进决策往往得到掌声与喝彩，似乎是锐意创新的力证,因而在社会助长作用的推动下，决策者更倾向于提出冒险性的决策。

    2.4.3将错就错心理

    这种心理偏差是指尽管事实已表明先前的决策是错误的，但还要一味将就，不惜进一步投入大量人力物力，试图挽回不力局面，以证明先前的决策是正确的，结果却是在错误的道路上越滑越远。决策者产生了“鸡肋情结”，已投入的项目似乎食之无味，但又弃之不甘,陷入骑虎难下的两难境地，在这种情况下，违心地“将错误进行到底”，并抱着侥幸的“扳本心理”试图挽回。于是决策群体易陷入当局者迷的状态，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是也。在这种情况下可以请局外人或专家站在第三人的客观公正立场上重新评估决策方案。决策者也不必耿耿于怀，可将前期投入视为不可挽回的“沉没成本”，一切应着眼于将来的收益、成本，当机立断，重新决策。

    3不同决策类型中的心理效应

    上面的分析是针对普遍的决策过程中可能出现的心理效应进行分析的，但实际上对于不同的决策类型，其中的心理效应所起的作用是不一样的。下面主要从不同类型的决策进行分析，虽然是不同的决策类型，但都要经历同样的决策过程，上述各种心理效应也都是同时存在的，同时还出现了它们各自的特点。根据决策的主体的不同，将决策类型划分为：参与式决策、权力型决策、风险型决策、不确定型决策，下面将对各种决策类型内的心理效应进行分析。

    3.1参与式决策中的心理效应

    参与式决策是指领导者组织群体成员共同做出组织决策的行为方式。在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导决策所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出最优的决策。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助决策。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。

    参与决策要求领导者在第一阶段搜集情报结束后，组织群体成员将当前掌握的情报资料和所需解决问题的性质与严重性告之他们，请他们提出解决办法。在方案提出后，领导者还需发动群体成员讨论、论证方案的可行性、可操作性与实际效果。在论证阶段，群体成员要有充分发表意见的机会，不作为任何权威的代言人。

    英国心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，因而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。由此可见，参与决策的优势作用是明显的。

    但是，参与决策也同样存在着一些消极作用。在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。因此美国心理学家邓尼特也曾指出，独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。因为在群体中采用“头脑风暴法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而无助于新思想的产生。

    所以，我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。

    3.2权力型决策中的心理效应

    权力型决策是指某种组织通过其领导者所拥有的合法权力对实现组织目标及其方法和途径的决断过程。作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。

    参与式决策只是为领导做出科学、高效的决策创造一定的条件，而决策真正地做出还是需要由领导行使自身的权力。因此，最优决策地做出需要领导自身具有科学的认知水平和敏锐的决断力等良好的心理品质。

    领导行使权力性决策由于受权力行使正确与否的影响，因而会产生两种心理效应：一是积极的心理效应；一是消极的心理效应。

    3.2.1积极的心理效应

    首先，由于领导权力的合法性保证了决策具有权威性，使得决策的执行者必须以高昂的热情去执行，否则国家将以法律的形式强制执行。其次，由于其强制性从而保证了执行决策的高效率，避免了议而不决、决而不行的消极抵制。最后，领导权力的行使使得决策目标的实现成为可能。

    3.2.2消极的心理效应

    权力性决策产生消极的心理效应多为领导不当行使权力所造成的。第一，领导权力的专断性无疑将会压抑群众参与决策的积极性。专断必将导致群众对参与决策失去信心，产生压抑感与失落感，不再关心决策，使决策失去群众基础，增加决策的风险性。第二，领导行使强迫性权力将加剧领导与群众之间的矛盾，为决策目标地实现制造障碍。领导由于错误理解权力的强迫性，变强制为强迫，只能制造矛盾冲突，不利决策做出的科学性、客观性。第三，领导因拥有最终决定权若产生骄傲自满等情绪，将导致决策失误，偏离组织目标。

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