第一阶段
非直接出口/ 特殊项目出口
第二阶段
积极出口/ 许可证贸易
第三阶段
积极出口和国外投资生产
第四阶段
国外R&D与生产
第五阶段
全方位的跨国营销和生产
企业主要通过国内外进出口商或代理商进行非自营的最终产品出口，也包括顾客对许可证的要求（无国际战略）。
设立国外分销机构、销售子公司从事直接销售业务，也包括积极主动通过许可证出口。国际贸易要与国内贸易分离和区别开来。出口部变得相对重要。
努力向国外市场渗透，在一些国家设立装配业务机构或完整的生产设施，走产品输出和投资办厂生产相结合的道路。一个独立的国际部代替原有的出口部。
企业将一定的资本、人力、技术投入到国外经营中去，国外经营业务逐渐成为企业生产经营业务重心。在国外设立R&D机构旨在减轻国内日益高涨之成本和吸取当地最新技术成果。
跨国的资源服务于跨国市场。一些以地区和产品为基础的全球性机构组成的子公司取代了以前的国际部。国际贸易战略和国内贸易战略完全一体，构成统一的全球经营战略。
２．跨国经营主体的选择
目前国际上的跨国经营企业主要有两类，（1）以贸易企业为龙头，集贸工农一体化的日韩式综合商社；（2）以工业企业为龙头的欧美式跨国公司。这两种企业都在现今世界经济舞台上发挥着重要作用。以日韩模式为代表的综合商社是在大型贸易公司与金融资本相结合，并兼并一些中小型生产企业的基础上通过对外贸易和投资而形成的跨国企业，它主要是日本特有的经济、政治、文化诸因素融为一体的产物，目前只有日本、韩国等少数国家有过成功的经历，大多数国家均难以效仿。贸易商社所经营产品多为技术含量较低的商品，以薄利多销作为主要营销手段，且是与金融资本融合形成的，多为高负债经营；而我国大多数外贸企业资金并不雄厚，如果不采取高负债经营势必难以对外扩张，而高负债经营风险又太大，实不可取。
我国跨国经营的主体应以大型企业集团为核心。这些企业有较强的竞争力和抗风险能力，对外投资的成功率较高。随着经济体制改革的深化，只要符合国家政策并能获得经济效益，无论何种所有制，都应给予支持和鼓励。鼓励生产企业向外扩张，在国外设立生产、组装或维修基地，充分发挥我国产业的优势，增强国际竞争力。
３．跨国投资市场的选择
我国企业跨国投资应树立多元化发展的观念，不应过分依赖一些国家和地区。现阶段，首先要巩固对发展中国家的投资市场。这是因为：（1）发达国家近期的投资相互渗透日益增加，减少了对发展中国家的资本输出，这为我国企业扩大对这些国家的投资提供了机会，减少了竞争对手，占领发展中国家市场相对容易。（2）许多发展中国家在经济发展水平、技术水平、产业结构和消费偏好等方面与我国相似，有利于我国发挥优势、获得比较利益。
另一方面，也要尽可能地扩大对发达国家的对外直接投资。发达国家政局稳定，经济发展水平较高，市场潜力较大，金融市场发达，外资法规健全，取得成功后即可获得较高的效益。
４．跨国投资产业的选择
首先，我国自然资源、劳动力资源丰富，这使得我国劳动密集型产业及资源开发型产业具有较强的优势。从国际市场来看，这些产业中大型跨国公司的垄断作用不强，适合我国中小企业去竞争。此外，在一些高新技术领域，如航天工业、生物工程、材料工程等，我国也具备一定的竞争实力，这些产业的跨国经营也是可能的。在投资中还应注意提供适用技术，以及通过投资带动机器设备、建筑机械、建筑材料等货物的出口。对发达国家则应集中在资本、技术密集度较高的行业。这些行业风险高，但回报也非常可观，同时还可以利用发达国家的先进技术，并发挥其溢出效应，推动我国的技术进步和产业结构升级。
其次，从国家宏观层面上看，当今世界任何国家企业的跨国经营都不完全是企业的自发行为，都有一定的国家政策导向。我国是发展中国家，产业结构落后，在国际分工中处于不利位置，要改变这一情况，必须依靠国家政策的正确引导，就我国对外投资的产业方向来说，国家应鼓励我国企业选择产业内贸易量大、国内连锁效应强、产品供求链长的产业到及技术密集型产业部门进行投资，以带动国内整体产业结构的升级。
５．跨国投资方式的选择
企业进行海外直接投资主要有两种基本方式，即在东道国创立一个新的企业和兼并收购当地企业。创建的新企业可以是由外国投资者投入全部资本，在东道国设立一个拥有全部控制权的独资企业，也可以是由外国投资者与东道国的投资者或第三国投资者共同出资，在东道国建立一个合资企业。与创建新企业相对应的一种方式是对东道国企业的兼并与收购（简称购并）。
创建的显著优点是投资者能在较大程度上把握风险，掌握项目策划各个方面的主动性。此外，新建方式可以利用机器、设备、原材料、技术、工业产权等作为资本投入，弥补外汇资金不足。创建的突出缺点是需要从事大量的筹建工作，因而速度慢、周期长，投资风险也较大。
跨国购并与创建新企业相比，有其独特的优点：（1）迅速进入当地市场；（2）利用适合当地市场的原有管理制度和管理人员，从而可以避免因对当地情况缺乏了解而造成的种种麻烦；（3）获取被收购企业的市场份额，减少竞争；（4）获得收购企业的各种无形资产；（5）可提高跨国企业在海外的知名度，并在东道国公众心目中树立良好的形象。当然，购并也有许多不足，如要背负并购企业留下的包袱及成本较高等等，但对于跨国经营经验不足的我国企业来说，采取并购方法可减少许多麻烦，使海外企业较快走上轨道。
对于创建和购并的选择应考虑企业的内部因素和外部因素。内部因素包括：（1）企业特有的资源；（2）跨国投资的管理经验；（3）企业的跨国经营战略；（4）企业的成长状况。外部因素包括：（1）东道国政府对外国企业购并行为的管制；（2）东道国经济发展水平和工业化程度；（3）东道国市场和母国市场的增长情况。
从减少障碍和风险、加快进入速度、尽快获得短缺资源的角度看，购并无疑对我国许多企业来说更有效。如果进入企业的外汇资金充裕、管理人员精通跨国经营业务、熟悉国际惯例，在进入发达国家时，购并方式是最有利的选择。如果外汇资金紧张，而企业拥有生产技术优势，可采用新建方式，用技术、机器设备、原材料、工业产权等作为资本投入。特别是向技术与经营管理水平低于我国的发展中国家时，采用新建方式比较有利。
（二）我国政府的战略支持
现阶段，我国跨国公司的发展从宏观角度来分析，面临三个方面的困难，第一，国内市场体系不完善，企业发展的政策法律不完备；第二，国有企业改革尚未取得根本上的突破；第三，加入世界贸易组织后，我国企业面临着竞争激烈的市场环境，仅靠自主发展很难迅速强大，以抗衡巨型的跨国公司；因此，政府必须采取强有力的政策措施、引导、支持，鼓励促进跨国公司的快速发展。
（1）尽快制定、出台促进和保护我国企业海外直接投资的法律。通过立法促进我国跨国公司发展，保护我国企业海外投资合法权益，有利于企业实施国际化战略和海外投资的健康发展。
（2）制定相关政策，为大型跨国企业的优先发展提供支持。国家应按照国际通行做法，运用财政、税收，金融等手段，加大企业跨国经营的支持力度。
（3）进一步转变政府职能，全面提高企业创新能力和动力。首先要落实企业各项经营决策自主权，按市场经济发展的规律和建立现代企业制度的要求，落实企业的市场主体地位，培育企业的竞争能力；其次要加快企业经营机制创新的步伐，要按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，继续深化国有企业改革，健全法人治理结构。
（4）加快国际型经营人才的培养，提升企业的核心竞争力。加快国际型的经营人才的选拔、培养是发展我国跨国公司的当务之急，人才选拔要市场化、公开化，同时在企业内部人才的选拔上也要按照公开、公平的市场原则，建立充满活力的用人机制，建立必要的激励约束机制。
目前，我跨国企业的核心竞争力总体水平不高，提高其核心竞争力要注重解决好以下几个方面的问题：
①企业核心竞争力的提高既要注重有形资产方面的创新，也要注重无形资产方面的创新，特别是企业文化、经营理念、管理模式，激励约束机制等方面。
②企业竞争力的提高要通过企业不断的体制创新和管理创新来实现。国有企业必须加快产权制度，分配制度和用工制度等方面的改革，建立和完善现代企业制度，规范法人治理结构。
③企业核心竞争力的提高要“因企制宜”，创新方案既要有理论上的可行性，又要有可操作性，同时要符合企业实际情况。
④提高企业核心竞争力的创新是一个动态的过程，创新是无止境的，时刻保持危机意识。
⑤提高企业核心竞争力的创新要以国际环境下的跨国公司为参照，瞄准世界一流企业，选目标、找差距，学习国际著名跨国公司的先进经验模式和经营管理模式，制定既符合国际市场竞争要求，又符合企业实际情况的整体创新方案，有步骤有重点加以实施。
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