跨国经营风险大，我国家电企业又缺乏跨国经营经验，所以应遵循稳健原则，根据目标市场情况结合自身特点采取灵活的市场进入模式策略。
1、合资进入
我国大型家电企业进入国际市场应首先考虑合资进入的模式，原因有三点：一、我国家电企业规模相对较小，资金不够充裕，利用合资方式可以以相对先进的家电技术和设备入股，在较少资金投入的情况下直接控制在外国市场上的生产经营活动，减少投资风险。二、我国多数家电企业缺乏跨国经营的经验和能力，通过合资可以利用合作方对本国市场的了解和已有的销售渠道，保证产品顺利进入销售市场。三、有些发展中国家鼓励建立合资企业，限制外国企业的独资经营，并且有严格的股份规定，例如印度规定本国公司必须持有60%以上的股份；墨西哥要求外商从事制造业的股份最多为40%等，我国大型家电企业跨国经营又以发展中国家为主，所以在这些国家合资比独资更容易进入。
我国大型家电企业采用合资方式进入东道国市场，熟悉市场环境，积累经营管理经验，稳步进入国际市场是开始跨国经营的理想方式。此外，我国家电企业在对美国、德国等对外商投资限制较少的国家进行投资时，应确保多数股权，这样可以增强对企业的控制能力，更好地实施国际化经营战略。
康佳集团海外投资办厂就属于稳扎稳打的类型。其实，康佳集团在开始境外办厂之前就已经具备了充分的条件：一、康佳彩电年产能力超过550万台，营业额突破100亿元，在生产规模上具备了与国际知名企业抗衡的能力。二、康佳是中国名牌企业，产品成功销往60多个国家和地区，在国际市场的品牌影响力迅速扩大。三、康佳有较强的技术研究与开发能力，在彩电技术开发方面已达到世界领先水平。四、康佳在国内以资产为纽带，成功地组建了一批合资企业，积累了丰富的合资企业生产、销售、管理经验。五、经过20年的外向型发展，康佳培养了一批具有丰富国际贸易、国际金融知识的专业人才。
1999年4月7日，由康佳集团、香港伟特集团和印度热线集团三家合资组建的康佳电子印度有限公司开业，根据协议，康佳集团占股51%，热线集团和伟特集团分别占25%和24%，标志着康佳集团第一家海外合资控股企业诞生。康佳之所以选择在印度组建合资公司，一是印度有巨大的市场潜力，但其彩电业技术落后，且国际知名企业彩电进入印度市场时间不长，尚未形成稳定的市场格局；二是印度劳动力成本低，投资回报率相对较高；三是印度市场有很强的周边辐射力，康佳以此为据点，可以将产品迅速打向亚非欧市场。这种稳健长远的投资眼光为康佳的国际化经营打下了坚实的基础。
2、独资进入
我国多数大型家电企业通过合资方式积累了跨国经验后，就开始尝试在海外建独资企业。海尔集团在1996年12月首次实现跨国投资时，使用了合资方式，在印度尼西亚成立合资公司，1997－1999年期间，又分别在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、伊朗等国建立合资公司，经过了四年的合资经营积累后，海尔无论在经营管理经验上还是科研技术水平上都得到了很大提高，于是2000年在美国这一很难进入的家电市场创办了第一家独资企业。相对于合资，独资企业更直接地进入外国市场，并根据市场需要组织生产和营销活动，大大提高企业的国际竞争能力。此外，以独资的方式可以将企业独特的技术优势保持在企业内部，保证产品质量，维护企业良好形象，创立国际品牌。
收购和创建是在国外开办企业可采取的两种方法，对于独资企业，这两种方法的优缺点和适用性的差异表现得尤为突出。因此我国大型家电企业在国外独资建厂时，对两种方法的选择应考虑以下因素。
（1）收购
我国大型家电企业在发达国家建立独资企业应以收购为主。这是因为我国企业规模较发达国家要小，优势不明显，若在发达国家创建新子公司，很难与其大型企业进行竞争。通过收购，可迅速掌握国外的先进技术和管理经验，缩小我国与国外企业的差距，还可以把收购企业的技术转移到国内生产，进一步提高企业的国际、国内竞争能力。另一方面，发达国家比如美、日、西欧等国市场经济发达，收购属合法行为，限制少，交易方便。在某些特殊条件下，还可以用较低的价格收购东道国的企业，如在东道国经济不景气，企业经营不善时，我国大型家电企业可以趁机压低收购价格；或在股票价格暴跌时，以廉价购买有用资产。如1999年8月康佳集团在东南亚金融危机的大背景下，仅用100万美元就买下了印尼开价500万美元的工厂。中国大型家电企业在发达国家收购国外同行业企业的例子还有：2002年TCL斥资820万欧元收购德国名牌企业施耐德，成功绕过了欧盟对我国彩电出口的壁垒。但当时国内业界对此举反应不一，有人认为TCL此举将实现品牌效应和在欧洲“销地产”，也有人认为德国当地劳动成本高出国内几倍，若选择施耐德作为彩电的生产基地则面临高成本的问题，还有人说该收购案的意义更多是广告效应。不管别人如何评价，后来的事实证明TCL的此次收购是成功的，不仅符合企业向国际市场进一步扩展的发展方向，而且为后来2002年收购美国高威达和今年底将收购日本一家在数字电视方面颇有建树的企业打了良好的基础。
（2）创建
我国大型家电企业下一轮对外投资应以发展中国家为重点投资区域，而且在已经积累了丰富的跨国经营经验后，进入发展中国家市场应转向以创建新公司为主的独资企业形式。这是因为发展中国家企业的基础条件比较差，为了符合企业的国际营销战略，往往需要对其生产能力、产品和市场营销组织进行必要的改造，这种改造有时是相当困难的。另外，很多发展中国家的市场机制并不完善，收购也要受到一定的限制。所以在找不到合适的收购对象时，选择创建新企业可能更加有利。虽然创建新企业需要花费更多的时间和精力，但却能够从一开始就将该子公司纳入企业的全球战略，使其在生产、营销等方面达到企业的要求，是一种初期投入大，但收效快、效益显著的投资方式。我国大型家电企业在经历了将近十年的跨国投资经历后，应当有胆量，也有实力在海外自主创建自己的独资子公司。
3、战略联盟
在我们讨论市场进入策略时，不得不提到当今世界颇为流行的一种企业现象——国际战略联盟，它是指两个或两个以上的具有互补优势的国际企业为了实现某些特定的、共同的战略而结成的利益分享、风险共担的松散的联合体。联盟中各成员仍然保持着各自的经营管理自主权，彼此通过契约性协议规定各自的责、权、利，对外则统一政策、统一战略、统一行动以扩大生存空间，增加竞争能力。
九十年代后，随着产品、新技术开发成本越来越高，产品和技术的市场生命周期越来越短，市场竞争日益激化，越来越多的企业认识到与竞争对手结成战略联盟的重要性，与竞争对手结成战略联盟的确是一种降低风险，提高企业总体竞争能力的有效手段。于是跨国企业间的战略联盟呈现出愈演愈烈之势，从跨国大企业之间的联盟到跨国企业与小企业的联盟再到小企业之间的联盟，这股联盟之风从发达国家刮到发展中国家，以至波及全球市场，到20世纪末，全球大公司的销售额和利润中已有25%是通过联盟而来的。
发达国家跨国公司正在积极推进战略联盟，如菲利浦公司与日本的松下公司、美国电报电话公司以及法国的Cit-Alcutel的联盟，扩大了菲利浦在国际市场的份额，带来更大规模的经济、技术和资源的集中。从中，我国大型家电企业可以得到很多启发，全球竞争需要全球合作，企业可以通过战略联盟取得自己所缺少的各种经营资源，从而规避全球经营风险，实现全球战略。我国大型家电企业正处于国际化初级阶段，面临着国际市场进入的高成本、贸易壁垒等市场进入障碍，所以在对外投资时，应积极实施战略联盟，尤其与大公司或市场领先者建立全球战略伙伴关系，无疑是一种获得未来市场机会的最有利的途径。
此外，在实施战略联盟时，可以首先考虑非股权联盟的形式，以共同研究和开发、营销协议、信息资源共享等协议方式结盟，可以弥补我国企业在科研开发、信息资源、国外市场营销渠道方面的不足，为我国企业进入世界市场开通道路。我国许多大型家电企业与国外跨国家电企业在技术开发的国际合作与交流方面，已经取得了惊人的成绩。例如1998年底，海尔集团联合美国、日本、德国等28个国家和地区的一流公司通过技术合作建成了综合性科研基地——海尔中央研究院，主要功能是开发超前5－10年的技术及新领域技术，已建成并投入运作的有数字技术研究所、通信技术研究所、环保技术研究所等十几个超前技术研究所。同时与国内外著名企业和科研机构、大学联合成立了30多个技术合作室。又如长虹集团，与国内同行企业相比在跨国经营方面存在一定的差距，但其却保持了在电子行业的技术领先地位，原因就在于不断的技术合作与创新。1996年长虹投资4亿多人民币建成技术开发中心，世界著名的跨国公司荷兰菲利浦、日本三洋、东芝、德国MI、美国陶氏化工、斯高柏等都在这里建立了联合实验室，由中外研究人员共同开发具有长虹知识产权的最新技术，并取得了多项重大突破。其中与日本东芝联合开发的适用于25到38英寸彩电的6种机芯，囊括了世界模拟彩电的所有先进技术。99年7月，长虹集团与德国MI公司在长虹公司技术中心签订合同，建立数字电视联合开发实验室。近年来，长虹选择了8项关键技术为重点，每年按销售收入的3%－5%的比例投资开展中长期技术研究开发，分别与日本松下、东芝、三菱重工及德国西门子等结成了长期技术开发合作关系。利用营销协议进入国际市场营销渠道的例子有：新飞与美国通用电器公司合作，利用其全球范围内的营销网络，将产品打入国际市场；原本以南美洲为主要市场的美的集团与拥有151个国家销售网络的一家跨国公司进行合作，拓宽国际市场等。
综上所述，我国大型家电企业应进一步提高国际化经营程度，积极探索符合企业自身条件的进入国际市场的方式，在扩大海外投资规模的同时，主动与国际上的竞争对手进行多种方式的联盟合作，迅速缩小与跨国家电巨头的差距，在国际家电市场上塑造中国的名牌企业和名牌产品。总之，我国家电业应以全球生产制造中心、研究开发中心和管理运行中心为目标，实现从家电生产大国向家电生产强国的转变。
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