关于企业实施走出去战略的研究2(三)

    2、国家先后出台的扶持政策。“走出去”发展战略是党中央国务院面向21世纪提出的重要战略举措，为促进这一战略的实施，国家先后出台了中央外贸发展基金有偿使用、援外合资合作项目基金、人民币中长期贷款贴息、周转外汇贷款贴息等资金扶持办法。并明确将对外承包工程、境外加工贸易等纳入进出口银行政策性金融支持的范围，还制定了免交汇回利润保证金、享受出口退税政策，不涉及购汇或外汇汇出的可不做外汇风险审查等一系列相关配套政策，对开展承包劳务业务的企业，放宽审批条件，采取“宽进严管”的办法，为更多的企业走出去创造条件。

    诚然，也存在不少如下的不利因素：

    1、立法严重滞后，管理体制有待完善。目前形势下，我国还没有规范境外投资的法律体系，在投资业务管理上主要依靠部门规章和规范性文件，这样的管理使得主管部门难以从根本上对境外投资企业进行有效管理，严重不适应我们国家建设法治社会的要求。

    2、工作机制尚未理顺。在国家宏观管理层还没有建立起一整套适合走出去的工作机制，在促进走出去战略融资机制、人才培养机制、中介服务机制等方面，还远远不能适应企业走出去的要求，也没有形成实施走出去战略的整体合力，管理上缺乏科学手段，有待深入研究与探索。

    3、政策导向作用有待加强。主要表现在缺乏总体统一规划和合理布局，管理创新不足。鉴于现实中存在对外投资企业审批程序复杂，贸易和非贸易性的关税有差别，大家都以小心为上，打击了企业对外投资走官方途径的积极性，有相当一部分企业，为简化手续和自身的利益，通过非官方途径，即绕过了管理部门，造成实际在外投资企业数远远大于官方的统计数。

    4、信息服务严重滞后。政府没有建立专门提供国内外商情信息的官方或半官方的机构，商业信息得不到有效传递，造成国内有比较优势的产品和项目无法及时得到走出去投资的机会，同时，也在某种程度上导致了企业走出去的盲目性。

    5、外汇管理和银行信贷限制过严。在外汇管理上，我们国家一向很严格，特别是资本项目，目前由国家发改委、中国银行实行统一监管。自行创汇存在相当多的问题，现在虽有所松动，但远远满足不了企业实际发展，许多企业有好的项目而缺乏外汇资金及时到位，造成项目最终旁落。

    三、企业实施“走出去”战略的模式

    （一）、目前的主要模式

    1、在国外建厂或买厂。

    在国外建厂或买厂，即直接在国外设立生产基地，或购买工厂作为自己的生产基地。该种模式的采用要求企业要有相当的经济实力和抗风险能力。海尔就采用了这种模式，海尔是从“海尔的国际化到国际化的海尔”，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，再开办海外工厂。从96年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立13家海外生产基地。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外建立了第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志，且海尔产品的生产、贸易都实现了本土化。

    2、在国外买店或借店。

    在国外买店或借店，即通过购买国外企业或控股，来拥有国外企业已有的销售网络，然后利用该销售网络来推销自己的产品。该种模式的采用，主要因为我国出口商品附加值太低，缺乏自有品牌和海外销售网络。例如：我国的德隆集团，以其体制上的灵活优势，将锄草机产业送出国门——在美国买下了另一家锄草机生产企业；为了打入并占领国际市场，德隆集团又收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏集团加强合作，使得番茄酱的市场份额占全球6%；又于1999年收购了竞争对手-美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额，而德隆收购企业的真正意图是，得到被收购企业的已有销售网络及管理人员，从而来推销自己的产品。

    3、国内生产、大进大出。

    国内生产、大进大出，即企业将其生产基地设在国内，利用大量进口原材料、国外的资金或引进国外的生产线，而所产成品主要销往国外市场。例如：格兰仕集团，坚持不仅用自有资金将工厂建在国内，而且利用国外资金在国内建厂，通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力得到迅速扩张，并坚持低成本运作。通过这种方式，格兰仕已经与２００多家跨国公司建立了这种合作关系。格兰仕只做生产，不做销售，销售工作由国外公司，其战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域，主要措施是，通过受让国际知名企业先进生产线的办法，不花钱就迅速获得巨大的生产能力。由于格兰仕坚持不涉足流通，故解除了国外经销商的后顾之忧，国外经销商可以放心大胆地帮助格兰仕做大国外市场。格兰仕的业绩喜人，微波炉占中国市场的70%、全球市场近35%的市场份额，稳居全球第一。

    4、国内生产、国际经销商采购。

    国内生产、国际经销商采购，即国内生产的产品，通过在国内的展示、国际经销商的采购而销往国外。该种模式比较适合小商品的销售。以浙江义务小商品市场最具代表性，1982年，刚刚起步的浙江中部山区的义乌市场，销售额仅为700万元，却利用后发优势，从区域市场发展到“买全国、卖全国”，如今已响亮地提出“买世界、卖世界”。与义乌对接的国际小商品集散地有巴拿马的科隆、阿联酋迪拜、智利等地，与义乌对接的境外小商品市场有柬埔寨的“中国商城”、俄罗斯的“海宁楼”、意大利的“中国城”、阿联酋的“中国产品交易中心”、南非的“中华门”等10多个商品集散地。常年驻守在义乌从事采购和贸易中介的外商达3800多人，100多家国外贸易机构在义乌设立办事处和分支机构，2002年的成交量229.98亿元，出口额比2001年增长95.2%。

    5、万向集团的反向加工。

    反向加工，即先收购一家国外公司，然后为被收购的企业生产产品。这种模式是万向集团首创的，目的也是主要为了利用被收购企业已有的销售网络。1994年，鲁冠球正式成立了万向美国公司。随后，万向美国公司展开了一系列让人眼花缭乱的收购：1999年收购美国QAI公司的股份，2000年整体收购了当年第一次将“万向”领向国际市场的美国舍勒公司，2001年再次收购美国纳斯达克上市公司-VAI公司等，开创中国乡镇企业收购海外公司的先河，到目前万向海外公司达到了23家，万向国内的企业成为其海外企业的加工（OEM）基地，国内生产的产品大量供应其海外企业。现在，“万向”十字轴万向节、传动轴、轴承、微型轴承等产品已成为通用、福特、德尔福、洛克福特、旦纳、铁姆肯等国际大公司的配套商。

    6、温州模式，是民营企业“走出去”的范例。

    温州模式，主要指在国外建立中国商品城，为国内企业搭建销售平台，借此来带动国内产品的出口和销售。创办海外商城，是我国中小企业迅速进入国际市场的一条有效途径，有利于为广大中小企业提供了走向国际市场的平台，使企业以较少的成本和风险，以较快的速度进入国际市场，开展国际化经营。1998年7月，浙江中华商城有限公司率先在巴西圣堡罗独资创立巴西中华商城，揭开了温州市在境外中国商品城建设的序幕。经过5年的时间，温州企业采取多种方式先后在喀麦隆、俄罗斯、荷兰、阿联酋、美国、蒙古等国建立了8个境外中国商城，共有300多家民营企业进场经营，2002年带动商品出口1.6亿美元。虽然巴西中华商城因经营不善已破产，但是其曾起到带动商品出口的作用是值得肯定的。

    （二）、模式的选择

    企业究竟如何选择正确的走出去模式，至少需考虑如下5个方面的因素： 

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