企业薪酬问题研究60(二)

    一 薪酬管理的变迁

    企业薪酬管理理论是随着管理实践的发展而不断发展的，这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；同时，现实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导企业薪酬管理实践的薪酬理论也在不断发展。

    （一）传统薪酬管理三个阶段的变迁

    1、早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点

    在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。在这样背景下，重商主义经济学派的研究结果是：“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作(A.雷恩)。”因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作。”但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。

    在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。当时，也有部分企业采用团体计件计划。由于当时衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础，因此“小组的计件计划虽然是在实践中形成的，但却大都没有效率”(皮奇和雷恩，1992)。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：(1)工人的部分工资要视工厂的利润而定； (2)工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人(A.雷恩)。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。

    2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

    在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。弗雷德里克.W.泰罗(Frederick W．Taylor)不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们做出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度“获得奖赏的日子太遥远”，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都做出最大的成绩。1895年，他针对工人的“偷懒”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬(甘特，1916年)。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的人身上”(甘特，1916)。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。

    可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”(阿特金森)的观点所替代。为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较以后之后，发现支付工资最高的国家其成本最低(J．舍恩霍夫，1893)。当时匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的10倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。

    3、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度

    人际关系学派认为，“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别。他们并不是彻底的理性生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。”(勒特利斯贝格尔，1950)。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。詹姆斯.林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上(F．林肯，1951)。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价(C.汉德林，1992)。

    （二）现代薪酬管理的新发展

    到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和代理人(企业经理)的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。

    这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程(Thomas D．Wilson，1999)。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。

    1、宽带薪酬制度

    这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。

    2、以技能与业绩为基础的薪酬体系

    20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭.尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。

    3、泛化的薪酬政策

    John E．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。

    二 我国企业薪酬管理方面存在的主要问题及原因分析

    大多我国企业的薪酬制度仍然是计划经济体制下的产物，尽管经过了不断的改革和变化，但是只是枝节上的变化，并没有改变其设计的基础和根基。这种薪酬制度已越来越不能适应迅速变化的外部环境，特别是在我国加入WTO以后。我国国有金融企业薪酬管理上存在的问题主要表现为：

    （一）薪酬功能的定位错误

    在我国目前的企业薪酬管理实践中，同时并存着两种关于薪酬功能的认识，我把它们称为：唯薪酬论和薪酬无效论。所谓唯薪酬论，就是指相当于一部分企业将薪酬当成是对员工进行激励的唯一手段或者至少是最重要的手段，他们相信重赏之下，必有勇夫；没有高工资，说什么也白搭；只要工资高，一切都好办。认为只有支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力，等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为他们一种最得心应手的手段。

    所谓薪酬无效论，是指一些企业总是在强调，对于吸引、保留以及激励人力资源来说，薪酬并不是很重要。只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，本企业的薪酬水平比其他企业低一些是没有什么关系的。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对于员工的激励性要强得多，把眼睛总盯在钱上对大家都没有什么好处。上述两种关于薪酬功能的看法都既有合理的成分，同时又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低对于企业吸引、保留以及激励人才来说无疑是非常重要的一种手段。无论企业在文化、发展以及人际关系等其他方面如何有利于人才的发展，但是只要薪酬水平明显低于市场水平，员工也很可能会由于追求个人市场价值而离开。我们的一些企业以为，只要企业向员工支付了足够的内在报酬，比如为员工提供了成长和发展机会以及赋予更有挑战性的工作等等，那么就可以适当降低薪酬水平，减少薪酬成本开支。但事实上，在大多数情况下，内在报酬这些"上层建筑"必须要在薪酬这些"经济基础"之上才能发挥强大的激励作用。 

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