1、历史原因
在计划经济体制下，国有金融企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义，吃大锅饭。尽管经过了二十多年的改革，但国有金融企业薪酬改革并没有取得实质性的进展。也许部分国有金融企业的分支机构中不同级别之间的收入差距已经相当大，但这并不符合"打破吃大锅饭、拉开收入差距"的实质要求，反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。
2、思想认识原因
有些国有企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是是薪酬管理。尽管我们常说"人力资源是企业的第一资源"，但是，我们并没有真正重视人力资源，而且制定的薪酬制度与所宣传的企业文化相抵触。
3、薪酬设计不以岗位分析为前提
传统的薪酬制度主要是以人的级别、资历等为中心而设计的，根本就没考虑岗位之间的差异，薪酬本身也就不可能具有激励作用。随着外部环境的不断变化，国有金融企业薪酬制度的设计必须从以"级别、资历"为中心向以"绩效、岗位"为中心进行转变。这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究，设计具有激励作用的薪酬体系。
4、企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才
有些国有金融企业已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。
三 解决我国薪酬问题的有效措施
（一）重视理论与实践相结合
1、加强薪酬管理的基础性工作
在过去的100多年，西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的变化发展过程。其中，以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，一直占据主要地位。这种操作性强的薪酬模式对企业业绩发挥了巨大作用。与这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是它们今天之所以能够实施柔性管理的条件，是管理中不可逾越的阶段。我国企业的现实是，这方面的基础性工作相当薄弱。因此，在进行各项薪酬制度变革时，我们必须特别重视基础性工作。
2、保持原先薪酬制度的完善和发展
我们意识到，我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方企业里正尝试得如火如荼。比如，工人技能等级工资制，属于一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求，我国却在设计新的薪酬制度取而代之。我国的“工效挂钩”制度与它们的利润分享制度也有“异曲同工”之妙，但由于分配主体问题，也陷入了比较艰难的境地。在西方企业实行泛化薪酬之时，我国却正着力于“福利社会化”。面对这些问题，企业应当清醒认识到一些“形似神不似”现象，抓住实质加以完善和发展。
3、注意对人的真正关注
我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求
（二）加快改革现行的薪酬制度，建立有效的激励约束机制
1、改革收入分配制度，建立均衡的薪酬体系
分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资率来确定我们国有金融企业的工资分配水平，保工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估 ，并且有很多职位数的岗位 ，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。
2、建立规范的奖励体系
奖励的本质是调整员工个人与企业目标之间的差异，通过物质手段使个人目标趋向于企业目标。一般地，员工个人目标同企业目标总是有所差异的，员工个人所追求的是高报酬，高福利，好工作环境，闲暇，学习机会以及个人发展的机会 ；而企业则更重于自身的长期盈利，能力与竞争地位，因而高生产率，低成本，满足顾客需要等成为主要目标。作为一种手段，资金能将个人目标与企业目标相联系、相统一。使个人在追求奖金的过程中，能有较好的绩效表现，这就同企业目标趋于一致了，因而奖励体系的设计应对员工的行为产生一定的约束和引导，并带来企业需要的结果，同时也能满足员工个人的要求。同时，奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，个别部门应服从于企业整体的要求；奖励制度及办法的制定要有前瞻性、计划性、系统性、统一性，而不应由部门"邀功请赏"、领导拍脑袋等决定；奖励要有成本约束，不仅要考察员工所能达到成果，要考虑达到成果所支付的各种费用，也就是说，奖励要与员工的净效益相联系。
3、设计积极有效的员工福利制度
在制定我们的福利政策时，十分有必要从战略层面进行分析和思考，使设计出的福利政策适应企业的发展，既要考虑本分支机构的长期和短期发展目标，又要考虑不同的发展阶段。譬如，当某分支机构处于创建成长时，应采取高绩效，低福利策略，以便使企业成长与员工收益相结合，降低企业风险；对于成长稳健性的分支机构，则应加大福利的比例，提高管理的效率。员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利的类型有着非常重要的影响。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣。而年轻人可能希望有更多的培训机会。所以要对员工进行福利需求调查，对不同人员采用不同的福利类型。因此，我们可以推行福利弹性计划，即允许员工根据个人需要就所参与的福利类型和福利数量进行选择。当前，我们国有企业的多数福利只与工作人数有关，正因为如此，福利缺乏激励性。其实，科学合理的福利政策与员工绩效是紧密相关的，除法定福利外，我们自行制定的各种福利都可与绩效相联系，起到激励的功效。在兼顾公平的前提下，福利待遇以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。
4、实行薪酬透明化
公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体做法包括让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； 发布文件详细向员工说明工资的制定过程；评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。有弹性、可选择的福利制度
总之，薪酬既具有实质意义，又具有象征性意义。由于薪酬标明了企业所重视的人和事，因而，薪酬所反映的信息有助于明确企业文化。所以，管理人员必须明白薪酬所发送的信息是有目的的。在高谈阔论个人薪酬与个人绩效相联系时，在薪酬制度中仍然是平均主义、大锅饭，这表明我们所说的只是一种掩饰。我们，尤其是领导者必须认识到薪酬的本质意义：它只是一系列能够树立或减弱员工积极性、主动性和创造性的管理活动之一。因此，薪酬活动是与其他管理活动一致的，薪酬活动要加强而不是要抵消其他管理活动的作用。
参考文献：
1、[美]丹尼尔.A.雷恩；孔令济译：《管理思想的演变[M]》,中国社会科学出版社，2000年。
2、林泽炎编著：《3P模式》，中信出版社，2001年。
3、王琪延主编：《人力资源管理》，中国物价出版社，2002年。
4、张一弛 ：《人力资源管理》，北京大学出版社2001。
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