为避免单一品牌延伸的风险，经营者可以考虑采取在商标不变的情况下，为新产品起个小名，叫做副品牌。这样做，一方面淡化了模糊效应；另一方面又使各种产品在消费者心目中形成一定的距离，有效地降低了“株连”风险。例如，海尔集团在品牌延伸时，给电冰箱、空调、洗衣机各种型号的产品分别取一个单独的小名，如“大王子”、“小王子”、“大元帅”、“小元帅”、“金元帅”、“小神童”、“丽达”、“玛格丽特”等等。
（4）延伸产品应采取相近的分销渠道。
分销渠道既是企业的一种营销渠道又是塑造企业的品牌形象的窗口，如果不利用相近的分销渠道，企业就无法发挥品牌延伸降低促销费用的优势。因为渠道相同的话，只要在商店做一则品牌POP广告就等于给品牌伞下的所有产品作广告。另外，相近的分销渠道还能维护品牌形象的延续性和一致性，反之则可能危及品牌形象。“宝马”是世界著名的汽车品牌，但有时装、表等类产品，对于宝马汽车到宝马服装、宝马表的延伸由于不能利用统一销售渠道，使宝马品牌的延伸加大了投入、增强了未知性，对于宝马汽车的宣传投入，往往不能惠及宝马服装、宝马表。
（5）延伸产品应具有相似的消费群。
使用者在同一消费者层面和背景之下，也是品牌延伸成功的重要因素。像金利来，从领带到腰带到皮包等都紧盯白领和绅士阶层的消费者，延伸得比较成功；皮尔·卡丹从服装到皮包等都紧紧围绕成功人士进行定位、扩张。自然容易获得认同；三笑牙刷到三笑牙膏，雅戈尔衬衣到雅戈尔西服都是面对同一消费群，就更易成功。
（6）延伸产品应具有共同的主要成分。
主力品牌与延伸品牌，在产品构成上应当有共同的主要成分，即其有关性。如果不是如此，消费者会不理解两种不同产品为何存在同一品牌识别下。像火腿肠第一品牌“春都”，延伸至“养命宝”就显得特别勉强，因为火腿肠与养命宝共同成份太少了。
（7）延伸产品应具有相同的服务支持系统。
从营销到服务，如果能联系在一起，品牌延伸自然理所当然，否则，就显得不伦不类。像雅戈尔从衬衫延伸到西服，服装业的营销和服务是一致的，品牌延伸自然到位。巨人集团从电脑软件至保健品、蓝宝石集团从手表到生命红景天，就显得延伸较为勉强。
（8）延伸产品应具有相同的质量档次。
质量是品牌的生命，是其生存和发展的基础。新延伸的产品与原有产品相当，就可以借现有品牌促进新品上市，成功实现延伸。原有品牌在质量档次上已经得到认同，新产品与之相当，使人们容易形成联想，增加了成功的可能性。金利来从领带到腰带、衬衣、皮包，都紧紧围绕高质量、高档次的定位，得到白领和绅士阶层的认同，使其品牌的延伸取得了成功。
（9）延伸产品技术上应密切相关。
主力品牌与延伸品牌在技术上的相关度是影响品牌延伸成败重要因素，春兰空调与其“春兰虎”“春兰豹”摩托车的形象没什么相关性使延伸失败了。像日本本田在发动机技术上非常优秀，就可以将品牌伞延伸从普通摩托车到赛车，从家用汽车到比赛用车等多种产品线上。三菱冰箱的品牌延伸到三菱空调上，及海尔品牌的延伸，都取得了成功。
（10）避免产品已高度定位。
如果一个品牌已经成为这个产品的代名词，则最好不要再将这一品牌的名称冠到另一产品上去，否则非常危险。例如，提起好莱坞，人人都知道是美国电影城，就不应把它延伸到好莱坞汽车、卫生纸等方面，可能使原有形象得到破坏，失去原有消费者。SONY在日本代表收音机或彩电，现在也是品牌的视听产品。假如将其延伸到微波炉、洗衣机等家电产品上必将非常冒险。
（11）回避已在消费者心目中树立的固定形象。
一些品牌及产品在目标消费群中已树立某种牢固不变的形象，并且这种形象对消费群的心理影响非常大。比如一种产品的使用象征地位、身份、阶层等，就不易再向另一些方向扩张例如向低档发展，成为大众化产品等。在消费者心理中，某些消费者常用固定的品牌、产品来显示其地位、身份等心理，若这类品牌或产品向大众化方向扩张，而不能显示其心理需要，则他们会放弃原有品牌或产品而改变消费对象。
（九）品牌扩张战略。
品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增加的“高速公路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分利用，使品牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可以通过对原产品进行创新推出改进型产品，或通过对其他行业企业的兼并、收购、参股、控股等品牌输出以推出新产品，利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大等途径来实现。
1、品牌扩张战略的作用。
（1）品牌扩张可借誉入市，推动新产品快速进占市场。
原有成功品牌良好的市场声誉和良好的形象能够帮助新产品快速进入市场。原品牌的良好声誉和影响，可以对扩张品牌产生辐射效应，有助于消费者对扩张产品产生好感。消费者通过对品牌标定下的产品的认同到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有较强的竞争力的品牌。品牌靠着消费者的这种忠诚度的延伸，使新产品以较短的时间被接受。“海尔”成功地推出一个又一个新产品，将品牌从冰箱扩张到空调、洗衣机、电视机、微波炉及电脑、手机等产品上，主要依赖于海尔品牌的良好的市场声誉和品牌形象。
（2）品牌扩张有利于降低新产品的市场导入成本。
顾客通过选择他们自己所熟悉的品牌或产品。对于一个新产品、新品牌来说，若想使其被顾客认可并进入其选购范围，投入相当数量的广告宣传、促销费用，才有可能如愿。通过品牌扩张可借助原有品牌的良好声誉和形象，使顾客在较短的时间内接受新产品，从而节省了新产品进入市场所必需的广告宣传、促销费用等促使新产品进入市场的导入费用。
（3）品牌扩张有利于原产品快速拓展市场。
企业可借助成功品牌的优势进占与拓展市场。跨国公司之所以能够快速拓展市场甚至是超越国界的市场，主要是因为他们拥有强势品牌。它们依靠其强势品牌使其产品顺利登陆异域他乡，从而扩大品牌的市场规模。在激烈的市场竞争中，一个企业的品牌不进行扩张就可能要承担其品牌市场份额被其它知名品牌侵占的风险。被誉为“啤酒中的茅台”的中国青岛啤酒，在1978年由于拒绝了港商与其合作在香港建分厂，使生力、嘉士伯等洋品牌啤酒乘虚杀入香港建厂。导致青岛啤酒在港的市场份额迅速由50%下滑到10%，这不能不说是一种遗憾。借助品牌扩张，企业可以成功的实现低成本市场扩张，以其更大的优势占领、拓展市场。燕京啤酒集团吸取青岛啤酒的教训，挥师南下，于1999年依然收购了江西吉安啤酒厂和湖南湘乡啤酒厂和山东三孔啤酒厂。使燕京迅速登陆江西、湖南和山东。“海尔”集团利用竞合策略与日本三洋集团合作，很快登陆日本市场。
（4）品牌扩张有利于扩大品牌的市场影响力。
成功的品牌扩张能增加该品牌的市场覆盖面，扩大市场占有率，使更多的消费者认知、了解该品牌，提高品牌的知名度。同时，消费者用使用扩张产品的良好体验与感受反过来对提高市场声誉产生积极影响，使该扩展的品牌的美誉度得以升华提高。品牌扩张成功，就可以进一步扩大原品牌的影响，进一步增强其市场声誉，从而实现通过品牌扩张增值的目的。
2、品牌扩张战略的风险。
品牌扩张不论走何道路，总是要承担不确定的市场风险，导致企业品牌扩张的失败。即品牌的市场份额不仅没能得到扩大，反而萎缩，严重的甚至危及企业的生存，或市场份额有所扩大可代价却是扩张的成本大于其收益。品牌扩张的失误主要源于以下几个方面：
（1）错误地评估自己的品牌实力。
品牌实力主要是指企业所创立的某品牌在消费者心目中的地位及影响力的大小，对企业的生存与发展起着决定性的影响作用。品牌扩张的关节点是要输出品牌。一个企业如果高估或在无法把握自己品牌的实力条件下，将品牌扩张战线拉得过长、过宽，就会由于精力过于分散，而最终适得其反。
（2）迷信品牌忠诚而忽视品质的保持和提高。
品牌忠诚是消费者在一个购买决策单位中，多次表现出来的对某个品牌有偏向性的行为反应，它为品牌产品提供了稳定的不易转移的消费者，从而保证了该品牌的基本市场占有率。然而，消费者的品牌忠诚绝不是无条件的，它根源于企业对该品牌严格的技术要求，即该品牌有卓越的品质保证。一旦某企业迷信于品牌忠诚，企业要么就会缺乏创新动力，认为自己的品牌就等于市场；要么就会在促销中搞经济打折销售等，使名牌在消费者心目中已有的主体形象大打折扣；要么就会盲目地开发和利用“品牌”资源，而不顾产品质量。其结果是使品牌信誉扫地，使消费者放弃这一品牌的产品。
（3）单一品牌扩张中，品牌优先效应的丢失。
任何一个企业在创牌伊始，都有其严格的市场定位，如美国的七喜饮料将其产品市场定位为“非可乐”；宝洁公司的产品却是一品牌一定位，“头屑去无踪，秀发更出众”的海飞丝；“头发更飘，更柔”的飘柔；“拥有健康，当然亮泽”的潘婷。这种精确的市场细分所创出的品牌一推向市场，就会给消费者予以较深的印象和影响，在很大程度上左右消费者的品牌选择。一个企业在单一的品牌扩张中，以同一品牌推出各具特色，性能各异的产品，就会模糊消费者对该品牌的印象。德国的大众汽车公司，在打入美国市场时，以大众的“小一点”实用主义面孔为美国人所青睐，但后来，又向美国推出八种新车型，想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感扩张到更大，但昂贵的汽车价格，结果不仅使大众新车型没能顺利打开市场，反而使原来的小型车市场占有率也相对下降。
（4）品牌扩张与产品品牌化误区。
在纷繁复杂的产品市场上，并不是所有的产品都要实现品牌化，如食盐、大豆等就无需品牌化；同时有的产品也不适应片面地名牌化，因为名牌产品在市场上必须以其较高的市场价格来体现名牌身价。
此外，品牌扩张的目的是市场份额的扩大、利润的提高、品牌价值增值。品牌扩张中决策的失误，会导致这一目的发生错位。1993年菲利普·莫里斯公司为夺回万宝路失去的市场份额，决定将每包万宝路香烟的价格削减40美分，其结果是在夺回市场份额的同时也使与万宝路品牌有关的营业利润下降32%，商标价值下降了36%。这种以利润减少和品牌价值下跌来换回品牌市场份额的扩大，却使品牌价值暴跌，其代价是惨重的。
3、品牌的扩张应遵循的原则。
（1）正确认识现有品牌，评估自身的品牌实力。
在品牌扩张之前，评估自身品牌实力，正确认识现有品牌是确保品牌扩张成功的必要的基础性工作。既然品牌扩张的目的是要借助已有品牌的声誉及市场影响力在市场上推出新产品，那么扩张的品牌必须是具有较高的知名度和美誉度，在消费者心目中有很高的地位的品牌。如果品牌尚无扩展优势而强行将其品牌拉长、拉宽，结果必然适得其反。巨人集团在最初的电脑行业就没能取得较大的品牌优势，在其功力不足的情况下，过高地估计品牌实力，贸然进军生物保健品和房地产市场，导致企业陷入重重危机之中。
（2）分析品牌扩张战略的可行性。
实施品牌扩张战略，有一个成功的品牌是其基础和前提，但缺乏理性思考地将成功品牌扩张在新产品上，不见得就能收到理想的效果还要分析品牌扩张的可能性。品牌扩张要考察评估品牌标定的原产品与扩张产品在加工、制造工艺、所用原料、功能、用途、使用场合、分销渠道、服务支持系统等方面存在一致或相近之处，扩张才能成功。与此同时，企业还应分析品牌扩张对原有品牌产生的负面影响。
（3）改进产品品质，巩固消费者的品牌忠诚。
名牌的生命力就在于其鲜明的个性特征，品牌定位的目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特征。因此在品牌扩张中必须进行准确的市场细分和再细分，以界定品牌的适用范围。“不求廉价、便利，只求富贵豪华”的口号，使劳斯莱斯轿车在竞争激烈的汽车市场拥有一席之地；“非可乐”的宣言，使美国七喜饮料畅销不衰；在洗衣粉市场，奥妙强调高效，碧浪突出去污力，汰渍渲染去污渍，这使它们都拥有自己的顾客群。在品牌扩张中，借严格的市场细分，品牌个性化的强调，才能强化消费者的品牌优先效应。
（4）通过再细分市场，强化品牌特色。
品牌的生命力在于创造和渲染企业及产品的个性化特征。在品牌扩张中必须进行准确的市场细分和再细分，以界定品牌的适用范围。在洗衣粉市场中，奥妙强调高效，汰渍强调去污渍，这是它们拥有自己的消费群体。在品牌扩张中，通过严格的市场细分，品牌个性化强调，才能强化消费者的品牌优先效应。
（5）审慎扩张个性强的品牌，注重品牌形象的统一。
如果不审慎地选择拟扩张的产品，随意地将成功的品牌扩张在不适合的产品上，品牌扩张将走向自我销毁。可以想象如将可口可乐扩张到服装上恐怕难以稳操胜券。每一个品牌尤其是知名品牌都有自己独立的个性，这是品牌在消费者心智中形成的思维定势。为了不使品牌扩张落入陷阱，确保扩张成功，对个性较强的品牌更要注意形象统一，使新扩张的品牌与原品牌具有一致的形象。“宝马”就是汽车，它与豪华、昂贵、富有、成就相联系。若将“宝马”扩张到“夏利”这样档次的汽车上，消费者将难以接受，因为从扩张产品上已找不到原有的“宝马”的崇高形象。
（6）勿忘产品的市场生命周期。
产品更新换代是市场竞争的必然结果。随着科技水平的提高，消费者需求变化的加快以及市场竞争的加剧，产品市场生命周期开始缩短。进行品牌扩张时，要考虑新产品的市场生命周期。如果新扩产品已进入产品市场生命周期的成熟期后期甚至是衰退期，将会加大品牌扩张的风险。应该采用新材料、新工艺、新管理方式等创新活动，提高原产品的质量与服务水平；或通过实施产品地域转移战略放弃市场需求趋于饱和的市场，而向其它新市场进行扩张，从而使同种产品的品牌的扩张获益。
4、品牌的国际化扩张。
进入21世纪，随着经济全球化、市场全球化格局的形成和中国加入WTO，中国企业和所有国际品牌一样面临的是同一个更加国际化和商业化的市场。品牌经营的国际化，将成为21世纪品牌建立与扩张的主流。互联网的广泛应用极大地缩短了中国与西方发达国家营销手段的差距，甚至使两者可以保持同步发展，但我们在观念和品牌理论研究方面的滞后，将会影响企业品牌在经济时代的发展。借鉴国际著名跨国公司的品牌全球化扩张经验是十分有益的。“达能”全球化一个品牌扩张战略是：与当地领导性的品牌进行并购、合资、合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的投资中获利。中国“海尔”集团利用竞合策略与日本三洋公司合作，成功的打开了日本市场，这也是海尔全球化扩张的战略。
中国企业在利用外资的同时也必须警惕外商的“消灭式合资”。中国不乏做的成功的品牌，如娃哈哈、乐百氏，在人们心目中有良好的形象。但进入全球化竞争时代，凭着自己的管理、资金、技术难于做大做强，因此主观上也有合资的需要。但企业不要忽视了保护自己的品牌，警惕外商的“消灭式合资”。科龙易主，乐百氏换帅，国人引以为荣的民族品牌变得危机四伏。外商合资的目的是控制中国品牌，使其成为自己的利润源；或者消灭中方品牌，把中方品牌变为其生产基地。美加净老总曾说：“同样品牌的牙膏在美国的价钱是中国的8—10倍，在俄罗斯也是中国的好几倍。为什么在中国洋品牌卖不起价钱？就是因为中国有国产品牌的竞争与阻挡。如国产品牌全被他们捏住捏死了，也就是中国消费者不得不支付几倍于今天的价格（垄断利润）的时候了。”外商看重的是中国品牌的资产。因为控股是今后决策权的保证，法国达能1995年控制中国豪门啤酒厂，1996年控制娃哈哈和武汉东（此处删除一个“西”）湖啤酒厂，1998年收购大型矿泉水公司益力，2000年控股乐百氏。从以上教训中，中国品牌必须学会保护自己的品牌。（注14） 首页 上一页 2 3 4 5 6 下一页 尾页 5/6/6 WORD格式全文下载链接(充值:元) 关于品牌战略的探讨224(五)......
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