对东泰港务公司职工培训工作的探讨(五)

    （三）管理制度存在缺陷。

    相对于其他所有制类型的企业，国有企业的职工培训管理制度的落后比较明显，这点在东泰公司也不例外。作为培训的主管部门应负的责任东泰公司规定的很明确，但从头至尾都没有一个准确的界定，那个部门或是哪位公司高层是第一责任单位或责任人。这是整个制度有规定无落实的重要原因；而且这也严重影响到职工培训的规范化运做。制度上还有一个重大缺陷——多头管理。负有培训管理职责的组织分属行政具体职能部门和党群组织部门，从东泰公司职工培训职责划分情况来看，部室单位中的职工由职能部门管理；专业技术人员由设备技术管理部门负责；领导干部党务学习则由政工部门具体组织。分类管理当然有其可取之处，专业对口、针对性强，但只是单独地把人员培训进行分割管理，而没有统一有序的牵头总负责的部门进行统筹协调，一定程度上就割裂了职工培训在整体性上的内动力和实效，降低了职工要求自我学习、自我培训、自我实现的积极性和需求，导致职工缺乏上进心。

    （四）培训评价不完整。

    培训评价顾名思义，是指用科学的方法和程序，对培训的全过程以及实际产生的培训效果进行明确、系统、量化的考察。通过对整个培训动态过程、培训之后的分析评价，可以帮助培训实施的组织团体正确地明确下一步培训目标、反馈掌握培训的具体效果、诊断改善培训中可能存在的问题，进而优化调整下一步的培训工作。就东泰公司培训的情况看，培训评价不论从哪个方面看，都是不完整、不科学、不合理的。

    1．没有对参培职工的状况进行考察。培训前评价的缺失，必然造成培训与需求的脱节，不可避免地产生该参培的职工没有去，去参培的职工可能接受的是不需要的培训，从而无法进行后续的培训目标和培训效果的评价，造成了企业、培训组织者(部门)和职工个人成本、资源和精力的无谓损失。

    2．没有对培训整个过程进行评价。培训的过程缺少必要的监控和评估，显而易见，就会导致出现的问题无法得到及时反馈和整改。尤其是当培训进入实施阶段后，通过实时反馈参培职工的学习情况和监督培训正常进行中的效果信息，可以使得组织者及时调整和改善培训活动的推进。而东泰公司实际情况是，培训一旦开始后就没有组织者来关心推进开展情况，最多是培训过后进行简单的理论测试走走过场，没有具体的评价意义。对职工来说，由于培训过程中缺乏必要的沟通和反馈，实际培训的效果就因人而异产生巨大的差异；同样的培训内容和课程，有的职工学习投入、效果很好，而有的职工却敷衍了事、所学甚少。这就是因为对过程评价出现问题，使得职工学习培训中既没有好好事前准备，也没有在中途认真参与，后续的培训效果无法进行评价。

    3．培训效果评价几乎没有开展。从培训取得的最终成效来看，公司投入了培训资源，培训组织者付出了辛勤劳动，参培职工则奉献了时间和精力，其目的就是有效提升参培职工的职业素质素养，最终实现公司发展。但公司从组织者到管理者都没有对培训结果进行有效的评价，只是在培训结束后程式化简单转换和记录所谓的职工学分，当做培训活动最终的结果，没有对培训效果进行系统分析和总结，没有提出改进措施。而且对培训效果进行学分管理也属于极其简单的测评方法，效果评估工作没有进行必要的考核延伸，事后也没有进行跟踪调查。

    （五）激励机制过于简单。

    由于职工培训是一种计划性、战略性和连续性的活动；而不是一种随意性、权宜性或一次性的活动，因此职工培训必然面对长期收益与短期收益之间成本收益的矛盾。我们说职工培训对于企业短、中、长期的目标实现都具有推动效应，但与通常存在的经营目标与企业目标差异较大，常常出现一味追求短期收益最大化，而对企业中长期发展目标顾及不暇情况迥然不同的是，东泰公司存在的是培训通常围绕公司中长期发展目标的问题，其重要原因是激励机制没有发挥作用，以学分制为主要激励考核的方式形不成有效地奖惩，加之前面所提到的种种不足，使得重复培训的情况较多，重形式不重内容。当然协调好职工培训对于企业短、中、长期目标的促进推动作用也需要一个科学合理的激励机制。

    五、东泰公司职工培训的对策建议

    从时间的纵向发展来看，东泰公司职工培训工作与以往相比还是取得了很大的进步，但必须清醒地认识到，目前公司的职工培训工作与下一步发展的要求仍有相当大的差距，不能满足现下经济发展新常态下必不可少的培训需求，需要公司从思想上、制度上以及具体落实上都要采取转变和改进。

    （一）转变公司高层对于职工培训的认识。

    职工培训产生的效果是一种内在转化过程，可以从企业发展和职工个人发展两个方面来推动培训开展，但其内在动力，从目前公司架构和实践考虑，还是在于公司高层对这项工作的认知和推动。培训工作应该成为企业管理者和普通职工共同关心和参与的工作，而不是仅仅视为单纯的人力资源管理。作为公司当然具有组织职工培训的必要；职工本人，无论是高层管理人员，还是一般职工也都有接受培训的需要。职工培训的内动力源自于公司和职工的共同的发展目标，源自于每一名职工具体的岗位要求和其素质素养之间的差异。这种差异的有效定义者就是职工的直接领导者，显而易见没有他们的参与，职工培训工作就不可能达成既定目标和实施效果，所以说，职工培训不仅仅是一项具体人力资源管理工作，更重要的是，它是一项公司各级管理者的重要工作。

    一方面，公司高层需要明确地认识到，职工培训是提高职工素质素养，进而提升整个企业核心竞争力的重要途径。必须转变原来轻视的观念，充分意识到这项工作不仅是一项支出，同样也是一项长期投资，会给东泰公司下一步的发展进行十分必要的人才储备。公司可以通过有效的培训提高人力资源的竞争力，培养优秀的职工团队精神和认同感，达到增强发展内动力的目标。另一方面，通过高层的推动和宣教，让广大职工明白，在知识大爆炸的今天，个人原有的知识素养如果不进行不断的提升改善，就跟不上当前日新月异的发展；要想巩固自身竞争优势的唯一路径只能是不断学习升级、吸收新的知识、提高个人素质。通过参与公司各项培训，广大普通职工也可以有效地提高自身的能力、素质和竞争力，从而达成个人发展的目标。这两者是统一的整体，缺一不可；也只有这两个方面有机地达成一致，才能真正实现培训目的，增强东泰公司的核心竞争力。

    （二）完善公司现有培训管理制度。

    从具体的条目来看，东泰公司现有的培训管理制度规定有其不足之处，但从总体来看，其执行原则、具体分工责任、教育经费使用等还是有可取之处的，需要进一步完善是确认主体责任部门、引进专业培训管理人员、强化激励机制、强调落实考核，从而调动各部门和广大东泰职工推进和参与培训的积极性。

    1、确认主体责任部门。前文中提到在东泰公司中培训工作的组织散布于职能部室、工会及党委等多个部门，多头领导其实就是没有领导，加之公司在管理构架中也没有明确指定培训指导部门或成立专项的工作领导小组，使得整个公司职工培训工作缺乏强力领导者或是协调沟通平台，让制度中责任分工缺少一个强力的推动和监督，导致落实务虚不务实。这样的局面必须加以扭转。

    2、引进专业培训管理人员。前文中也提到东泰公司中负有管理职能的人员是工会、党委工作部、安全监察部和人力资源部等部门的兼职人员，缺少真正意义上的人力培训专职人员。培训需求分析、组织实施和效果评估等工作无专人承担，培训效果不尽如人意，进一步影响到高层管理者对该项工作的认可程度，导致减少和忽视职工培训的投入，工作陷入恶性循环。所以公司必须设置专职培训管理人员，选任可以具备相关专业知识，可以帮助公司和部门正确制定培训目标、科学准确地监控培训效果、及时诊断培训存在问题、实时改进培训进程的专业人员，对东泰公司的职工培训工作进行有效地管理。

    3、制定科学的激励机制。通常的激励机制包括物质激励和精神激励；物质激励就是职工通过参加培训提升自身的新知识、新技能，进而获得公司专项的奖励、加薪、晋升等外在的物质激励。精神激励就是职工运用参加培训所提升的新知识、新技能，在工作中取得与以往迥异的工作成绩，得到上级和同事的赞许，或被授予先进荣誉等内在的精神鼓励。一方面，建立培训、考核、改善、使用、提拔等为一体的科学激励机制，将培训的效果与岗位转换、评定职称、晋升职务、选树先进等有机结合，鼓励培训中的拔尖人才脱颖而出。另一方面，对后进典型进行正面的鞭策激励，通过曝光对比、适当惩罚等合理负激励，帮助他们重新积极向上。从制度上、根本上改变目前公司所采用的简单学分制激励的现状。

    4、健全对培训实施者的监督考核机制。因为东泰公司目前对培训工作缺乏有效的分析和评价，当然也就无法准确掌握培训实施的效果。作为职工培训的组织部门，只是简单的做与未做的考评，甚至有些部门认为反正不会影响到具体工作考核目标的评价，多一事不如少一事，不再保有组织培训的动力。因此，必须健全对培训实施者的监督考核机制，使得作为培训的实施者对培训的实施有压力、有动力、有投入。

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