（2）促销员不清楚自己的绩效管理方法及内容
（3）促销员离职率较高
（4）促销员工作效率低
（5）促销员工资低
2.第三方执行公司问题：
促销员委托第三方执行公司管理经过一年的磨合存在以下问题：
（1）合同签订时候相对佣金较其他厂家低，第三方执行公司管理不到位；
（2）公司业务人员觉的是委托于第三方促销公司，促销员所有事宜不进行管理；
（3）促销员培训不到位，不清楚公司下达的事宜入目标、考核细则等。
综上所述，分公司促销员管理实际状态是处于无人真正管理的状态，加强绩效管理方案迫在眉睫。
三、福建雅客食品有限公司北京分公司促销员绩效管理方案策划
（一）北京散装糖果市场主要竞品分析
在北京市场，主要有徐福记、马大姐、雅客三大散糖销售品牌，雅客作为全国糖果的销售第一名，但在北京市场相对弱一些，徐福记销售第一名，重点直营卖场配备1-2名促销员，销售旺季，根据门店情况再增加2-4名临时人员，马大姐作为北京市场本土的生产糖果企业，有着得天独厚的优势，从运输到人员配备，在三家企业中，占有很大的优势，具体工资如图所示：
序号 厂家 底薪 提成系数 其他
1 徐福记 1400-1800 1.50% 五险一金
2 马大姐 1600-1800 2% 四险
3 雅客 1050-1250 1.5-3% 无保险
（二）北京分公司促销员绩效管理改革措施
1.促销员绩效管理改革
2011财年（注：2011财年是指2011年5月1日至2012年4月30日）开始，公司结合促销员现状及竞品信息，对促销员工资考核方案进行了如下调整：
（1）明确促销员的第一管理人：与第三方促销公司终止合同，促销员进行分公司自行管理，促销员的招聘、管理的第一责任人为门店业务代表，其次是业务主管和业务经理；
（2）促销员管理工作的细化：各项表单的完善，具体表单如下《促销员考勤表》、《促销员排班表》、《促销员目标》、《促销员日常制度》等；
（3）增加检核力度：公司市场部和查核部门督查，协助营业部门管理。
2.促销员工资方案的改革
（1）促销员由原基本薪资1050-1250元，调整至1400-1600元，并根据入职年限、工作评比进行考核，具体如下：入职满半年，工作积极为优秀，给予加薪50元奖励，评定为良，不加薪也不降薪，评定为差，给予降薪100元；入职满一年，工作为优秀，给予加薪100元奖励，其他评定同上；
（2）明确提成系数，根据竞品及门店的销售，调整部门门店的提成系数，如原来欧尚系统原提成系数为2%,2011财年调整至3%等；
（3）目标明确，每月10日之前，交回《促销员目标确认书》
（4）考勤明确：每月10日前，交回上月《促销员考勤表》，作为工资考勤的依据。
（5）执行监督到位：每月6日前，交回《促销员排班表》，便于公司相关部门检核；
（6）促销月会的召开：针对门店问题，组织月初开会，帮助促销员解决问题；
（三）绩效管理执行相关细节
1.促销员归市场部和营业部统一管理，市场部职责：促销员入职手续的规范，资料的管理；
营业部门职责：负责人员的招聘、面试、薪资核定及入职后工作的管理；
2.明确促销员编制，按部门到系统再到门店别，严格按照计划招聘，分公司现状计划编制56人，原来是无编制状态，根据门店与业务主管需要增加，人数约为101人，2010财年促销员工资总额约为160万元；
3.培训管理：市场部与营业部共同培训，市场部以企业文化、产品知识为主；营业部以日常工作指导、销售技巧为主；
4.各种报表的完善：在促销员工资方案的改革中已详细介绍，主要是报表的及时回收与整理及监督执行到位。
（四）分公司促销员绩效考核系统设计总结
企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、目标之设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。员工绩效考评理应成为现代企业的一种高效管理工具。
有些企业员工绩效考评已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考评工作并把握考评主导思想，让员工绩效考评操作上到位；怎样实现考评标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考评流予形式或成效不彰等等。如果我们不能有突破性的科学完善方法，员工绩效考评的就会失去应有的意义。怎样设计科学实用的员工绩效考评系统，怎样让员工绩效考评工作落到实处，从北京分公司促销员绩效考评系统设计工作来看，本人有如下体会：
1．考评的形式比内容更重要，考评申诉的程序比结果重要
应用员工绩效考评的原则不是“探究真实”，而是要保证“信息公开”、“程序公正”和“形式公平”。绩效考评不是要被考评对象满意，而是让他们接受考评结论。
2．考评系统只有与其他系统相结合才更有意义
员工绩效考评是管理的基本任务，但考评本身不是目的，而是为了改进公司现有工作，实现对全员绩效的科学管理，推进企业战略的实施。绩效考评本身是一项基础工作，考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，并不代表这些问题就能解决，而要解决问题，必须和人力资源规划、薪资制度、奖惩制度、职务变动制度等其他人力资源管理系统结合起来，才能真正实现改进绩效，实现组织战略目标的目的。
3．考评应该具有相对稳定性
绩效考评是一种连续性的管理过程，必须定期化、制度化。绩效考评既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行绩效考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4．必须消除和澄清对员工绩效考评的错误及模糊认识
绩效考评不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。员工绩效考评要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通。通过沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。考评不是为了考评而考评，如果考评不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考评的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考评者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次
发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
5．应该让绩效评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正能在公司的价值创造中发挥作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分与来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考评评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
6．形成有效的人力资源管理机制
员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
总之，要真正把员工绩效考评落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施员工绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
【参考文献】：
1.方振邦. 战略性绩效管理. 中国人民大学出版社，2010
2.蔡翔. 中小型民营企业绩效管理的六大病症. 企业活力, 2007,(05)
3.付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社,2009
4.王刚.现代人力资源绩效考核方法比较研究.现代管理科学,2005,(09)
5.强凤娇.企业销售人员的绩效考核方法及模型.人力资源开发,2007，（02）
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