2. 考核定位模糊并存在偏差。考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,走过场。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。目前许多高校绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或课时津贴,将考核定位于确定利益分配的依据和工具，然而常常忽视将其转变为不同部门和不同活动的具体目标，各学院也没有有意识地将本学院的工作目标分解落实到各部门和个人，因此造成绩效目标的无的放矢。一般情况下，绩效管理目标是高校管理者制定的，很少体现学校各部门和教师的共同参与，个人也没有机会提出自己认为合适的目标，无法实现高校管理者强加的任务目标，致使学校的总体目标与个人目标不一致，绩效管理与总体目标发生了脱节现象，不能够引导被管理者的行为趋向组织的目标，绩效考核也就相应达不到理想效果，其根本原因在于没有充分理解绩效管理理论中目标管理的真正内涵。
3. 缺少教师的配合和参与。教师绩效考核本来的目的是考核教师的工作和能力，优秀者得到提升重要，不足之处得以改进。，但当前高校教师考核中缺乏与教师的沟通、讨论和反馈。教师对考核工作表现出焦虑不安甚至抵触，时常引发教师之间、教师与管理者之间的矛盾和对抗，教师考核目的与功能不能充分实现。在考核中倾听教师的声音，与教师进行充分的沟通并促进教师的积极参与是实现考核目标最直接和最具体的手段。教师考核不应该是单向的，也不应该满足于一个考核结论。与教师没有交流的考核对考核的结果及其作用是完全没有把握的，有时甚至可能产生事与愿违的结果。考核中没有交流不但意味着侵害了教师的知情权，也是造成教师在考核中感到不安的一个重要原因。这样的考核使教师丧失了了解自己的机会，并剥夺了他们发表看法和意见、进行反思和申辩的权利。民盟北京市委调研组对在京15所院校的117位学生进行了问卷调查，结果显示29%的人不清楚工作量的计算方法，认为工作量计算方法不合理的占80%。
4. 缺少量化标准，指标不全面。由于我国高校规模普遍较大, 考核时经常是划分多个部门由多个考核者同时进行, 考核者的个人素质和工作作风不同导致掌握宽严尺度不同及对考核尺度把握不一, 或凭主观印象定性打分,使得不同考核者对同类人员的考核结果出现较大差异。另一方面，很多指标的制定忽视了教师工作的特点和个性，许多考核办法试图用一种统一的指标来考量教师的工作业绩，忽视了学校的多样性、学科的多样性和教师类型的多样性特点，看似公平科学，其实非常片面。在1985年英国的贾勒特报告（Jarratt Report）中，将绩效指标分为三类：内部指标、外部指标和运行指标。1986年，英国副院长和校长协会和大学拨款委员会（CVCP／UGC ）联合工作小组对绩效指标的分类具有一定的广泛性。它们将绩效指标划分为输入指标、过程指标和输出指标三类。这种分类较全面地反映了学校办学的各个方面，有着较为深远的影响。
5. 重绩效考核轻绩效管理。教师绩效考核应以教师为中心，着眼于过去、注重成果，放眼于未来、事后解决问题的现在和未来有机结合的，一种在过程中解决问题的管理系统。 但现在高校普遍存在的问题是，绩效考核后根据结果进行相应的惩处与提升，其他的绩效管理则相对比较少。各部门把考核当成是一项任务，只想着分出一二三。结束时将考核表交到人事部门就万事大吉。没有帮助相应的老师解决各自的困难。使得考核不能成为帮助老师解决问题的有效渠道。
四、 高校教师绩效考核的研究
如何让绩效考核真正成为高校持续发展的现代化管理工具这个问题已经刻不容缓地摆在管理者面前。努力把绩效考核作为激励教职工不断前进的助推器, 使高校工作不断发展。同时，高校的中、高层管理者不应该把绩效考核的焦点仅仅集中在考核结果上，要善于利用考核找出教职工工作中存在的问题，通过沟通反馈解决问题，从而改善和提高教职工的绩效，这才是考核的真正目的。高层管理者要重视事前的设计、事中的考核和事后的反馈，中层管理者要重视考核的实施，通过事前的部署，事中的监督，事后的沟通，取得有效的考核结果，当然最重要的是通过考核结果强化教职工取得成绩的行为，并与教职工共同找出导致不良绩效的实际原因，就如何解决这些问题达成共识，为今后工作的改进打下基础，激发教职工的工作热情。
（一）一个完善的高校绩效考核，作者认为应该做到以下几个方面：
1. 考核定位准确
无论是组织考核者、被考核者还是参与考核的专家以及学生，首先都要摆正考核的定位问题。要明确对教师绩效考核的目的是什么。利用考核找出教职工工作中存在的问题，通过沟通反馈解决问题，从而改善和提高教职工的绩效，这才是考核的真正目的。所以，所有参与考核的人员都要各司其职，认真重视，统一协调。组织者要制定全面完备的绩效考核管理系统，事前部署，事中监督，事后及时沟通，使得考核能真正服务于教师。专家要根据各学校办学理念，根据各院系专业的具体特点，制定相应的考核侧重点以及各考核标准的权数，使得考核能真正衡量出教师的能力。
2. 考核体系的完善
高校教师的主要任务是传授知识和科学研究。所以教师考核的主要内容分为讲课水平、科研能力以及融入团队的能力。讲课能力考核的主体一般是由学生和督导组组成，科研能力的考核主体一般是由同研究方向的专家、同事组成，另外做出的科研成果也是衡量科研能力的一个因素。普通高校的教师要区分以教学为主和以科研为主及教学科研并重的人员,一个好的绩效考核要有全面的考核主体，这样才能反映出教师能力的方方面面。
3. 制定相应的绩效考核的指标
在拥有明确的考核目的，拥有全面的考核主体的情况下，考核管理者要征求学校领导、院系领导、被考核人员以及相关专家的意见，确定各考核内容的权重系数。征询学校领导可以确保办学理念的传达，征询院系领导可以顾及各专业特点，征询被考核人员可以考虑各位教师教学和科研的特色，使得考核真正能针对每一位具体的老师。同时，各方面专家的意见会使得整个绩效考核系统更加科学化合理化。关于指标的确定方法（AHP方法），我们将在下一节具体阐述。
4. 考核过程公正客观
由于考核结果涉及到教师职位的评定、薪酬的多少以及其他很多利益方面。所以在考核过程中可能会出现一些使得考核结果有失公正在行为。所以考核组织者要在考核过程中严格监督，按照既定程序严格执行。同时建议可以对考核人员进行培训,使考核者正确理解考核项目设置的意义和考核标准, 掌握正确的考核方法, 避免出现人为因素。
5. 考核结果公开，及时与教师沟通。
公开考核过程和考核结果, 让教职工了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正性, 也有利于高校管理目标的实现。考核结果出来以后, 应及时采取不同方式进行通告, 如对优秀人员的公示, 对不同等次人员在不同范围内公告考核结果, 对考核结果不理想的人员进行个别谈话, 告知考核不理想的原因。通过这些方式, 让教职工对考核的基本过程进行了解, 帮助他们改正自己的不足, 调整下一年度的工作计划, 有助于教职工对个人规划做出更为科学合理的设置。如果有教师对考核结果有质疑，可以设置考核申诉程序，有效反馈被考核教师的意见建议和想法。
（二） 运用AHP方法来确定绩效考核指标
针对前面提出的第三点高校教师考核意见，我们在此提出高校AHP绩效考核法，来确定各因素的比重权数。AHP又称为层次分析法，是一种解决多因素多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。它简单易行且具有较高的准确性，用来确定权重系数,提到了制定标准的灵活性，但又最大限度地避免了人为因素的参与，可以很大程度提高绩效考核的科学性和准确性。特别适用于确定高校教师考核的这种多因素多目标的复杂决策。
层次分析法是由美国运筹学家家T . L. Saaty于20世纪70年代提出来的, 它是用决策者的经验来判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度, 并合理地给出每个决策方案的各标准的权数, 利用权数求出各方案的优劣次序。其本质是试图使人的思维条理化、层次化, 它充分利用人的经验和判断, 并予以量化, 进而对决策方案进行排序。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。由于它在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性，很快在世界范围得到重视。它的应用已遍及经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。
层次分析法的基本思路与人对一个复杂的决策问题的思维、判断过程大体上是一样的。不妨用假期旅游为例：假如有3个旅游胜地A、B、C供你选择，你会根据诸如景色、费用和居住、饮食、旅途条件等一些准则去反复比较这3个候选地点．首先，你会确定这些准则在你的心目中各占多大比重，如果你经济宽绰、醉心旅游，自然分别看重景色条件，而平素俭朴或手头拮据的人则会优先考虑费用，中老年旅游者还会对居住、饮食等条件寄以较大关注。其次，你会就每一个准则将3个地点进行对比，譬如A景色最好，B次之；B费用最低，C次之；C居住等条件较好等等。最后，你要将这两个层次的比较判断进行综合，在A、B、C中确定哪个作为最佳地点。
在本论文中，针对教师绩效考核的具体因素，我们按照以下步骤使用AHP方法给出教师绩效考核中各因素的权重。
第一步：邀请具体专家对n 个评价因素（学生评价、讲课专家评价、科研能力、科研价值、同事评价、领导评价等因素）进行成对比较, 按照重要程度分别给出相应的成对比较矩阵. 利用统计方法, 确定出判断矩阵A = ( aij ) n*n：
标度 aij 定义
1 i因素与j因素相同重要
3 i因素比j因素略重要
5 i因素比j因素较重要
7 i因素比j因素非常重要
9 i因素比j因素绝对重要
2、4、6、8 为以上两种判断之间的中间状态对应的标度值
倒数 若j因素与i因素比较，得到的判断值为aji=1/aij
它是一个成对比较矩阵, 对该成对比较矩阵计算最大特征值及其特征向量, 利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验, 若检验通过, 其中归一化后的特征向量即为权向量W = {w 1 , w 2 ,…, w n }，其中
。
若不通过, 说明专家组成员考虑问题的差异太大, 需要重新构造成对比较矩阵。
举例来说，有三位教师N1、N2、N3参加绩效考核，考核因素分别有讲课因素F1、科研因素F2和同事领导评价F3。通过专家以及其他的统计比较，给出表4.1的判断矩阵。
表4.1. 判断矩阵A = ( aij )3*3
F1 F2 F3
F1 1 1/3 2
F2 3 1 5
F3 1/2 1/5 1
同时假定评价尺度分为三级，有优(0.3),良(0.2),中(0.1)。评价结果如下图所示：
表4.2 评价结果
教师 N1 N2 N3
考核因素 F1 F2 F3 F1 F2 F3 F1 fF2 F3
考核
尺度 0.3 2 1 2 2 4 3 2 1 3
0.2 2 4 3 1 0 0 2 3 2
0.1 1 0 0 2 1 2 1 1 0
则按照公式可以计算出其权值Wi，归一化权值Wi^0，以及特征向量如表4.3.
表4.3 计算判断矩阵以及相关数值
F1 F2 F3 Wi Wi^0
F1 1 1/3 2 0.874 0.230 3.002
F2 3 1 5 2.466 0.648 3.004
F3 1/2 1/5 1 0.464 0.122 3.005
计算可得 =(3.002+3.004+3.005)/3=3.004, C.I.= ( -n)/(n-1)=0.0025。
通过查表可知，R.I.=0.52，于是C.R.= 0.0025/0.52=0.005<0.1.则检验通过。
第二步：将n 个评价因素分为m 个等级F={f1,…,fm}, 则这m个等级构成评价集. 设共有r 个专家, 且将第i因素评为第k( k = 1, 2,…, m) 等的人数是bik , 则i因素评为第k 等的人数占总人数的比例为tik =bik/r. 这样就得到了评价集上的一个模糊子集Ti = { ti1 , ti2 ,…, tim } ( i = 1, 2,…, n) , 由这n 个模糊子集构成模糊矩阵T = ( tik ) n*m。计算Q=W*T=（q1,…,qm）,归一化处理后得到向量P={pi}1*m。则教师的总成绩为 P*F’，其中F’为F的转置。
表4.4 评价计算结果
考核因素 F1
0.23 F2
0.648 F3
0.122 综合 F1
0.122 综合
考核尺度 0.3 0.4 0.2 0.4 0.2704 0.4 0.8 0.6 0.6836 0.4 0.2 0.6 0.2948
0.2 0.4 0.8 0.6 0.6836 0.2 0.0 0.0 0.046 0.6 0.6 0.4 0.5296
0.1 0.2 0.0 0.0 0.046 0.4 0.2 0.4 0.2704 0.2 0.2 0.0 0.1756
综合得分 0.222 0.241 0.212
结论：由上表综合得分可知，教师N2优于N1优于N3.
采用以上AHP方法确定权重系数, 既考虑到各不同部门不同专业的特色，又避免了人为因素的过多参与。可以提高权重的准确性, 通过对结果逻辑性、合理性进行辨别和筛选, 可以提高权重的可靠性。同时, 整个工作过程可以通过编制计算机程序完成, 易于实现, 这种绩效考核的方法对于激励高校教师, 提高教师的素质有着非常重要的作用。
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