中国家族企业管理模式研究(二)

    虽然与国有企业相比，家族企业的产权更为清晰，但家族企业产权有其特定的问题。家族产权界限不清晰包括两个方面：一是原始产权界限模糊。在企业创业初期，由于资本有限，家族成员团结一心，同甘共苦，有较少的利益摩擦，但随着企业的发展、财富的积累，家族成员之间的利益冲突加大，导致产生产权纷争，进而影响家族企业正常经营，公司危机开始发生。如山东神光咨询服务有限公司有孙成刚、孙成旗兄弟俩在济南创立，创业之初，兄弟合伙经营，企业发展一帆风顺，在兄弟两人的齐心协力下，公司获得了快速发展，随着公司规模的扩大，也暴露出许多问题，如兄弟两人多次发生重大意见分歧，导致研究所内出现混乱，员工无所适从，有的员工因无法平衡关系离开了神光，使神光人才资源流失，公司效益下滑，最后，孙成旗将孙成钢告上法庭，在济南市中级人民法院法官主持下，三人达成和解，孙成钢以1320万元现金和其它资产，收购孙成旗在相关的四家公司的全部股权，并确定1个月内履行完全部手续。二是家族企业与外界产权关系不清。家族企业为获得各种国家或地方政府的政策和财政支持，不得不挂靠国有和集体企业，成为“红帽子”企业，戴帽子容易，摘帽子却难，当企业壮大后，这些被依靠的国有和集体企业会“分享”家族企业的产权，这始终是制约家族企业发展的一大障碍[3,4]。如哈尔滨市的昌宁给水设备厂就是一个典型的例子。该厂主要生产全自动气压给水设备，由石山麟于1985年9月投资33万元，但由哈尔滨市道里区新星村出面办理营业执照，使私营企业挂上了集体牌子。1988年国家出台政策允许私人企业进行工商登记，石山麟要给昌宁厂正名，于1989年6月向哈尔滨市道里区工商局提交变更登记的申请。岂知申请提交后，哈尔滨市政府责成道里区政府对昌宁厂加强管理，坚决制止集体财产以个人名义外流，年末检查中哈尔滨市工商局收回昌宁厂的营业执照，强迫停业，企业资产5000万元被冻结。虽然最后在省政府领导的帮助下，昌宁厂最终脱去集体经济“红帽子”，但其经过了一番艰苦的过程。此外，家族产权还存在结构单一的问题。现有的家族企业基本上是某一个人或某个家族掌握所有的企业资产。虽然一些大型企业有分散股权的迹象，但他们更多得是某种技术性安排需要，如留住人才或建立新的业务关系等，而不是为了改善决策和组织管理。

    2 战略决策失误问题

    家族企业的最高领导人一般是由企业创建者担任，他们具有绝对的权威性，企业的重大事项都是由他们来决策。在创业初期，这种独断的决策方式有助于统一领导，决策效率高，它有助于企业根据内、外环境的变化调整企业的体制和经营。但当企业发展壮大后，家长一人决策制异化为一种“专制体制”，企业的命运完全系于其身。主观决策的随意性大，集体决策机制很少，尤其是在竞争激烈的市场经济条件下，形式错综复杂，个人决策很容易导致企业受到致命性的打击。家族一人决策制对企业的负面影响主要表现在：首先，一旦因创业者个人综合素质不全面，顾此失彼，对形式的判断出现错误或偏差时，阻碍企业的发展或导致企业破产等。其次，在决策时，为了使家族每个成员间利益获得平衡，家族企业决策者在确定企业经营的项目时，常常会选择一些大家都看得到的、行之有效的项目，将所有的金钱和注意力集中于这些项目，但是结果盈利微薄而异致企业发展缺乏活力[2]。再次，在决定企业是否需要进行现代化改造之时，“家长”一人说了算，如果其思想保守，没有意识到现代化改造的重要意义，则企业现代化必然受阻[5]。如珠海“巨人”集团的倒下，就是家长式决策的后果。珠海巨人集团成立于1991年4月，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。成立后，巨人集团取得巨大性的发展，截止到1993年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，成为中国极具实力的计算机企业。电脑于1993年步入低谷，巨人集团也受到致命性的影响，为了寻找新的产业支柱，史玉柱先后两次毅然决定向房地产和生物工程这两个完全陌生的领域发起进军。多元化的快速发展使巨人集团自身的弊端暴露无遗，再加上集团公司内部各种违纪违规、挪用贪污时间层出不穷，最终导致巨人集团因财务状况不良而陷入破产的危机之中。

    3 用人机制存在弊端

    在现阶段的中国家族企业中，家族企业的内部管理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的[6]。企业用人的首要标准是看其是否忠诚，其次才是工作能力，企业创造者更多的用亲人不用能人，用“自己人”而不用“外人”，害怕大权旁落，不能对社会优秀人才进行“择优录用”。这是家族企业在用人上的一大痼疾[7]。如对温州家族企业的相关调查研究发现，对总经理职位更多的是“董事长或总经理亲属”；对副总经理，较多的是“从本企业基层提拔”占17.95%；对财务主管，主要就是“董事长或总经理亲属或亲友”，占89.74%。对于一些技术的职位，如三总（总工程师、总经济师、总会计师）、销售主管、仓库主管、一般管理人员，则大多从“社会招聘而来”。在企业规模较小时，因企业涉及面小，创始人可以同时兼管生产、销售、采购、财务等，辅助性工作也可以由家族的其他人来做，此时这种用人机制的弊端较少的表现出来。但是当企业规模扩大时，企业创造者有限的智力、精力，难以事必躬亲，他只能依靠那些处于高位、重位的家族成员。然而有些家族成员由于其智力、能力的限制并不适合这些职位。而高素质的非家族成员的人才不能在企业中得到实现自己价值的地位。企业也没有民主可言，他们不能充分表达自己的意见，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性和培养其主人翁意识和归属感，致使人才遭到压制或人才外流，人力资源的配置不能得到优化，进而阻止企业的发展[8]。

    4 企业文化缺失问题

    企业文化或称组织文化，指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。它能从实际出发，以科学的态度去规划企业的发展目标，这种目标具有一定的可行性和可续性。企业文化还有激励的功能，共同的价值观使企业中的每个员工都能体现自己的价值，马斯洛层次需要求理论指出，自我价值的实现是处于层次需要模型的顶层，自我价值实现的满足必将形成强大的激励。企业领导与员工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。我国家族企业由于其自身的特点，使得在家族式管理模式下衍生出来的家族企业文化与现代经济环境存在着不适。不少家族企业管理者文化水平较低，管理水平也跟不上经济形式的发展，眼光浅短。他们没有把企业的价值标准、经营理念、管理制度、行为准则、职业道德和文化建设等放在与生产、销售同等重要位置。建设企业文化建设意识比较淡薄，他们认为文化企业不是好东西。长此以往，将导致企业缺乏向心力，员工缺乏共同的价值观，最终趋向倒闭的深渊。

    三、中国家族企业管理模式问题的成因分析

    1．家族企业（产权）融资问题分析

    家族企业在创立阶段时，融资渠道不畅。这是由于其一般不主动也不愿意对外如实披露其企业的财务状况、财务成果、实际资金存量等重要信息，导致一些外部投资者对企业的价值了解较少，他们认为企业所披露的财务信息真实度比较低，为了安全，他们不愿意也不敢向家族企业投资。此外，银行在给家族企业办理贷款时，怕企业将资金投资于高风险高收益的项目，因为如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。因此，银行对对家族企业往往设置较为严格的贷款条件。企业很难从它们那里获得源源不断的贷款，于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象，在融资困难的情况下，大多数家族企业通过吸收家族成员的方法来解决人力和资金问题，家族人员可以少挣或不挣工资。很少有企业在企业创立之初对家族成员之间的产权进行界定。就像孙成钢在接受《英才》采访时说，“我那时不懂企业制度。我们这个企业从1994年开始面向市场做业务，一直到1996年注册，都是我说怎样就怎样。所以在我看来我们兄弟创业没有什么区别，我多一点，他少一点，无所谓的。”当企业发展壮大后，因家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，即家庭成员所有权和经营权两权合一，这必然导致利益问题的出现，而这样的利益分配问题往往不能依靠非家族企业解决利益问题的方式，导致大量的资源浪费在企业的“内耗”中。。 

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