（2）慧聪特有的交流方式：慧聪墙
当一个企业规模做到一定程度以后，公司与员工间的交流就比较困难了，特别是集团性的企业，有许多分子公司分布在不同的地理区域。而企业与员工间的交流却又至关重要，它是在企业了解当前运营情况、了解员工心态、制定战略规划的信息来源，对企业的发展有着重大的意义。慧聪墙是基于互联网BBS技术，在公司内部网上的一个企业论坛，全公司的员工都可在上面发表自已对公司相关的所有事情的看法与意见。“即使质疑你说话的内容，也坚决捍卫你说话的权利。”公司大力提倡所有员工在慧聪墙上发表自已的意见，对慧聪的员工来说，慧聪墙已是工作中的一部份，许多员工每天上班的第一件事，就是上慧聪墙看看最近有什么重大事情，公司高层也特别关注慧聪墙，针对员工提出的问题，要求相关部门及人员必须给于答复，通过这种交流方式，拉近了公司与员工的距离，虽说公司规模大了，但意见的反馈却很迅速。
从民主的角度看，这更是一种民主管理的制度，任何一个部门的经理，如果有什么腐败和不良行为，员工就贴上了，这就是民主监督。员工在企业内部的政治上，来实现自己的利益的有效方式。
在慧聪墙发展的过程来看，经历了从不成熟到成熟的过程。最初推出的时候，在上面抱怨的、指责某某领导的、甚至攻击某某同事的贴子偏多，由此有些领导建议关闭慧聪墙，而公司经过讨论，却在加上慧聪墙的座右铭为“语粗言微却彰显经营有道任评说大胜靠德,厅低壁窄但可容商海无涯细品味小成用智。”从中可见，公司在推慧聪墙的用意与决心。正如公司所料，慧聪墙现在已是整个慧聪企业文化的特色之一，公司许多重大的讨论、意见收集都是通过它得到的，如：对于公司产品的设计方案讨论、服务方式的讨论等，员工的大力参与不仅能让企业听到员工的心声，更可以让员工理解公司的决策，对以后的执行有着深远的影响。
（3）慧聪的核心价值观“让知识拥有财富，用学习改变人生”
企业的核心价值观是企业文化的高度概拓与总结，是企业价值观的表现，与社会的文明和文化相融通的，它既要有商业本身的特点，更多的又要具有高尚的社会道德风范等特征。成功的企业都有它的核心价值观，如，菲利浦是“让我们做得更好”；福特是“让每一个造车的工人都能买得起车”；惠普的“客户第一，重视个人，争取利润”；IBM的“尊重个人、为顾客给予世界上最好的服务、卓越地工作”等等。
慧聪的核心价值观是“让知识拥有财富，用学习改变人生”。第一句话的深刻函义在于知识经济时，既然知识能够创造财富，就一定要让它拥有财富。这是慧聪的物质分配标准。从规则来看，员工和社会也很容易理解，当然这也很公平。对企业来说，如果仅是知识创造财富，不让知识拥有财富，创造可以延续多久呢？也只有让知识拥有财富，这种创造才是无穷无尽的。
第二句话，就要把知识创造财富的理性，这种理念，让企业每一个职工感觉到，跟他是息息相关的。比如说慧聪，有4000多人，不可能每个人都能成为知识拥有者的富人，只是在短缺型人才中去实施，可能是三百人，可能是两百人，但是4000多人都知道，靠着一种什么样的东西，可以进入那两百人，三百人的层次呢。第二句话叫做用学习改变人生。没有知识通过学习是可以拥有知识的，通过学习，就可以改变人生。同时也为公司员工指明了努力的方向。
4、 小结：以上三大因素成为慧聪发展并取得成功的推动力，是构成公司核心竞争力的三大基石。
慧聪在人才战略上，坚持人才的合理搭配组合，在不同的发展阶段以不同类型为人才主体，注重对人才的激励，注重对人才的选拔和团队协作，把人才的发展与公司战略发展紧密结合起来，从而保证了企业发展的核心主体；在创新战略方面，慧聪把实际情况与外界环境相适应，不仅把传统业务做了综合和创新，还借用互联网的大潮，把业务领域进一步扩大；伴随公司业务创新的同时，进一步在制度上进行创新，创造性地提出“劳动股份制”，并把这种创新写进公司章程。创新战略是慧聪走向成功的源动力；关注细节物实的企业文化，慧聪墙上的交流与民主方式，“让知识拥有财富，用学习改变人生”的核心价值观组成了慧聪特色的企业文化，为慧聪的发展提供了凝聚、激励、协调、约束、塑造形象等作用；
这三大因素不是单独存成，而是相互联系：人才是创新、企业文化的主体，创新为人才提供了必要的要求、为企业文化的建设提供了新的思路，企业文化为人才、创新提供了好的工作氛围，也正是这三大因素成为慧聪发展并取得成功的推动力，是构成公司核心竞争力的三大基石。
四、慧聪经验及其启示和意义
慧聪的成功得益于我们国家的改革开放，没有改革开放就没有慧聪。在咨询业和互联网行业出现巨大商机时，慧聪能看到，并且通过创新、人才战略、企业文化建设造就了慧聪的核心竞争力。企业核心竞争力是慧聪可持续发展和最终走向成功的重要因素。
从慧聪的成功，我们可以从中得到许多启示：企业核心竞争力的培育和发展是现代民营企业可持续发展和最终走向成功的重要因素。那么如何培育和发展民营企业的核心竞争力呢？应该从企业自身特点出发，先确定成功关键因素。一个企业，一般不会只有一个成功关键因素。一些学者认为，企业确定３－５个成功关键因素比较合适，一些认为比较理想的是５－８个，实际上这个数目并无多大意义。但是需要明确，既然是“关键因素”，那么肯定是重点，不能主次不分；既然对企业非常关键，就必须认真规划和确定。对于企业来说，关键因素的内容，应该视企业所在的行业、不同的企业、企业不同发展阶段、企业产品不同阶段及性质等不同而不同，不能生搬硬套，关键是要适合企业的实际情况；在确定关键因素后，还需要注意因素的动态性，应随着具体情况有重点的变化，同时关键因素之间应该相互影响和关联性，这样才能更有效地营造和确定企业的核心竞争力。
当前我国民营企业仍处于发展初期，起点低、底子薄，整体层次不高，竞争力较弱。要想在竞争中取得有利地位，企业就必须从创新、人才、企业文化、管理等方面营造自身核心竞争力，只有当企业拥有了自已特色的核心竞争力以后，才能在市场竞争中保持有利地位，取得更大的成功！
引文注释：
（注1）项润，高媛：《中小企业竞争与发展》，企业管理出版社，1999年1月第1版，第62页。
（注2）项润，高媛：《中小企业成败案例》，企业管理出版社，1999年1月第1版，第52页。
（注3）厄威克。弗莱姆兹：《增长的痛苦－通过规范管理战胜企业增长中的危机》，中国经济出版
社，1998年8月第1版，第11页。
（注4）项润，高媛：《中小企业竞争与发展》，企业管理出版社，1999年1月第1版，第3页。
（注5）欧阳云，丁春生，石津：《哈佛商学院MBA最新案例训练》，经济日报出版社，1997年11
月第1版，第269页。
（注6）欧阳云，丁春生，石津：《哈佛商学院MBA最新案例训练》，经济日报出版社，1997年11
月第1版，第819页。
（注7）埃克。拉塞尔：《麦肯锡卓越工作方法-麦肯锡公司80年来最重要的工作方法》，机械工业出
版社，2004年5月第1版，第139页。
（注8）张石森，欧阳云：《哈佛MBA总经理全书》，远方出版社，2003年7月第1版，第311页。
（注9）拉里。博西迪，拉姆。查兰：《执行－如何完成任务的学问》，机械工业出版社，2003年1
月第1版，第71页。
（注10）汪中求：《细节决定成败》，新华出版社，2004年2月第2版，第141页。
参考文献：
1、 项润，高媛：《中小企业竞争与发展》，企业管理出版社，1999年1月第1版。
2、 高媛，项润：《中小企业成败案例》，企业管理出版社，1999年1月第1版。
3、 埃克。拉塞尔：《麦肯锡卓越工作方法-麦肯锡公司80年来最重要的工作方法》，机械工业出版社，2004年5月第1版。
4、 拉里。博西迪，拉姆。查兰：《执行－如何完成任务的学问》，机械工业出版社，2003年1月第1版。
5、 汪中求：《细节决定成败》，新华出版社，2004年2月第2版。
6、 厄威克。弗莱姆兹：《增长的痛苦－通过规范管理战胜企业增长中的危机》，中国经济出版社，1998年8月第1版。
7、 欧阳云，丁春生，石津：《哈佛商学院MBA最新案例训练》，经济日报出版社，1997年11月第1版。
8、 张石森，欧阳云：《哈佛MBA总经理全书》，远方出版社，2003年7月第1版。
9、 林善浪，吴肇光：《核心竞争力与未来中国》，中国社会科学出版社，2003年9月第1版。
10、黄继刚：《核心竞争力的动态管理》，经济管理出版社，2004年2月第1版。
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