（二）企业如何进行CRM布局
1、前提是更新管理思想
CRM不仅仅是一套软件，更多的是一种管理思想、管理模式。国内很多企业信息化有个明显特征：大部分总是先筹集到一批资金，买好一大堆硬件，然后再来选择相应的软件系统。这是典型的传统投资思维，也是企业信息化一个大误区。这种方式带来的影响，可能在财务、OA上表现出来还好一点，但对于ERP、CRM之类的管理软件就麻烦了。大凡管理软件就都有一个特性，那就是融入了很多管理思想在里面，它不仅仅是套软件，更多的是一种管理模式。这就决定了软件是以流程为核心的。尤其是CRM系统，它是一种事件触发性的管理软件，业务流程的观念更为重要，硬件不是首先要考虑的。所以，我们在进行CRM导入时，第一步就是要对自身的业务和管理需求进行分析，特别是业务关键点，一定要搞清楚，马虎不得。
2、核心是找准问题
找到了自身特点后，就该好好的规划了，要从战略上来规划，千万不能仅看眼前利益，至少要想到5—10年后的事情，在那时我们要达到什么样的目标，在可预见或可预定的时间区域内，定好我们的策略，站在未来看现在，明白我们要干什么？然后再进行细分，到目前来讲要做的事情是什么？是先上ERP还是先上CRM？还是同时上？有一个常用的办法，就是看影响目前经营业绩的关键指标集中在哪一区域？是企业内部资源整合优化问题突出？还是企业外部资源的整合问题突出？是生产成本与库存失控还是客户的流失率太高？如果是前者，就应从ERP或MRPⅡ开始导入；如果是后者，就可以完全确定为CRM先上。
在确定好上CRM时，我们还要做系统内的规划，也就是说找准切入点。如果是销售成本过高，销售员的行为失控，那就要从销售端切入，从销售部开始导入，如果是广告与市场活动带来的成本过高，对市场的敏感度反应不快，那就要从市场端入手，从市场部开始导入；如果是服务有问题，客户对我们的后续服务不满意，我们对产品的跟踪、服务费用与效果的监控是主要瓶颈，那就从服务部门入手，导入服务管理。反过来，我们也可以“扮成”我们的客户，来“审视”我们所有的业务流程，看看与客户接触中哪一点、哪一段业务流是我们的客户所抱怨最多的，把它找出来，这就是我们要首先着手解决的。总而言之，就是哪里有问题就从哪里入手，专门从问题突出的地方入手，一个问题一个问题的解决。
3、关键是选择合适的产品
（1）要看CRM系统中本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业的一致。这一点不能仅仅从供应商的口中或方案中了解，还要从软件本身的架构、业务流程是否满足来看，这一点通过过一遍真实的业务数据流就能看清楚。
（2）要看供应商的本版CRM的成功用户如何。实践是检验真理的唯一标准，看不准不要轻易去做，风险太大。特别是行业特性比较明显的更要注意，比如汽车、房地产、金融、医药等。只有在这个行业做过才有可能对这个行业熟悉，才有可能理解这个行业的业务特点，开发出的CRM才有可能符合这个行业的需求。如果方便和有必要的话，还可以实实在在到成功客户现场参观一下，感受一下运行在真实数据下的CRM，这们既可以增强对系统的了解，也可以增强自己导入CRM的信心。
（3）要看CRM软件本身的功能。即功能模块能否覆盖企业业务的基本应用？界面是否友好？如果是商品化的通用软件，可能功能模块上还有部分要调整，这很正常，关键是主要的业务点基本上要满足。如果所选供应商的CRM系统有60%以上的功能能用上就值得买了，站在企业角度来讲，如果企业的85%以上CRM需求能被供应商的CRM满足，也完全可以购买。
（4）要考察软件系统的技术特点。企业在选型时，一定要选适合的，不一定要以先进性为唯一标准。当然，绝不能采用快淘汰的技术产品，要选主流技术，并且在一定的期限内处于相对稳定、成熟、先进。企业上CRM，不是购买技术，而是在购买一套CRM应用解决方案，评判系统导入的成功或失败的标准就是看其是否解决了问题，是否提升了企业的核心竞争力，技术只是实现目标的一部分因素。
（5）要看其是否具备良好的拓展性能。企业整体信息化应用是很复杂的，而且企业的业务、组织、人员、策略等都处于不断的变化中，企业CRM的需求也就会跟着变，短时期内可能比较适合，但时间一长可能就得大动。这就要求所上的CRM系统要具有良好的拓展性能，软件系统架构也比较灵活，自动版本升级或适当增加、删除什么功能也比较方便，只有这样才能保护企业业务稳定和企业IT投资。
（6）要注意CRM与其他应用软件系统的集成。我们企业中可能还有其他很多软件系统，如ERP、SCM、BI、OA、HR等，所以，在选型时尽可能选一些产品线比较全面的供应商。因为，同一家公司出来的CRM系统和他的其他产品线的糅合性基本上都可以很好的解决，而如果不同软件系统由不同的供应商提供，通常会有一些问题，如果要实现数据互换传递，至少会存在一个接口的问题。
（7）要考察供应商的服务体系与自身成长性。现在很多人都知道，软件就是服务，供应商的服务水平、服务能力、服务网络、服务响应时间、服务的条件包括价格等都要考虑。另外供应商的成长性风险也要关注，因为，一个缺乏资金连生存都有问题的公司，就不可能持续不断的开发出稳定的新产品；同时，供应商自身的管理水平如果都是一塌糊涂，也很难相信他开发的CRM系统能带来一个好的管理模式。CRM软件中的管理模式是否先进、是否科学、是否有前瞻性除了取决于供应商的行业经验，在很大程度上还取决于供应商的研发实力，不仅仅是技术研发实力，更多的是管理学的研究。
上面所述都是在选型时要注意的。当确定好软件系统后，就可以来选定硬件系统了。在配置过程中，除了要考虑价格外，重点的要考虑与软件系统的兼容性与配备性。因为实质运行使用的是一套软件，所以必须要以软件的要求为主，最好是采用软件供应商建议配置，如果供应商和客户自身IT部门的系统集成能力都很强的话，那在实施导入CRM时就会比较顺利。
多年来，国内外成功的市场运作经验证明，上述这种以“用户满意”为中心的营销战略，确实给广大消费用户带来了实惠和方便，也能使企业从中获利颇丰，其服务精神值得敬佩，并应永远保留。但任何事情都有它的两面性，需要辩证的看，而不能走向极端。以“用户满意”为中心的是企业的一个重要的市场导向性策略，但绝不能作为企业营销战略决策的全部依据。市场的组合因素众多且经常变化，如果凡事都仅依赖于用户需求作出决策，特别是在重大发展决策时难免会失于偏颇，出现问题，所谓“过犹不及”。国际知名经济学家Kaldro就认为，如果一家公司太过迁就（当然这里是指产品策略上的迁就）用户，可能会使该公司忽略其本身的创造能力和创新思维。因为受自身知识水平等很多因素的限制，很多情况下，用户往往不懂得自己需求什么，一个极端的事例就是医生和病人的关系。事实上，许多成功的产品都不是基于成功的市场调查才推出的。著名经济学家Tanber甚至认为以“用户至上”为依据的市场调查，往往只鼓励现有产品的改良，而扼杀产品革命性的变革。因此，市场导向固然重要，但却未必适用每个领域。因此，在调整企业市场营销战略的过程中，在坚持以“用户满意”为中心、实施客户关系管理的同时，还应居安思危，不断创新思维，勇于创新产品和服务，创新营销手段，创造市场、引导消费、创造用户，如此，才能使企业获得、并不断增强持续发展的动力。
参考文献：
1、《经理世界》，2002年第10期。
2、《世界经理文摘》，2002年5月号。
3、《工商时报》，2002年8月14日。
4、《中国企业家》，2002年第7期。
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