浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策 (3)(二)

所谓共用性是指你所要求的人才内在的品质特征。比如在非碘时期，中央将吴仪女士拉出来处理卫生公共事业的工作。并非因为吴仪女士对卫生事业有什么独特的见解，而是她具备了一种处理危机的能力。这才是最重要的。

二、人力资源管理对中小企业的作用

人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

在我国,中小企业的数量庞大,大约占全国企业总量的99.3%,中小企业的发展在我国整个国民经济发展中发挥了越来越重要的作用,对提升我国企业总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。在全球经济一体化和科学技术的迅速发展下,中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈,中小企业的人力资源管理很不完善,不能给员工提供良好的福利待遇和培训机会,所以需要建立科学、专业、高效的运作模式。好的人力资源开发,好的激励手段,是提高员工的工作积极性,进而提高经济效益的有效措施。同时也是中小企业吸引和保留人才的有效手段。

三、中小企业人力资源管理存在的问题

    企业的繁荣和发展最终起作用的是人，人是企业生存和发展的的根本。人在企业中又是一个最大的变数，正所谓“成也萧何，败也萧何”。对人的管理也就是对企业的管理。中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心而中小企业人力资源对管理却存在很多方面的不足，最主要的是人才方面存在的问题。

（一）薪酬制度不合理

企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和开拓，没有富余的资金开出高额的薪资，这很大程度上妨碍了吸引优秀的人才。近几年，虽然大多数中小企业都在不同程度地探索分配制度的改革，但薪酬水平偏低，平均主义严重，主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价位偏离太大，不公平现象依然存在，使得一些在关键管理和技术岗位的人才心理不平衡。

中小企业人力资源管理缺少规划，由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏良好的企业文化

 企业文化是一柄双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时也可能将企业推入困境。例如，１９９７年初，郑州亚细亚集团新任董事长对集团进行调查时，发现郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会议，自上而下的管理者对集团的性质、状况、资产分布情况一问三不知。管理者忙于私事；有的甚至利用职务之便，把家属送出国，随时做好离开的准备。这样逐渐地形成了一种消极的企业文化，那些只沾点郑亚小光的人不以贪图小利为耻也就见怪不怪了。这种不健康的风气阻碍着企业的发展，阻碍着企业内部控制发挥作用。这虽是一个特殊案例，但这种现象在我国还颇具普遍性。

不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口。

大多数国有中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，除了挣钱之外别无它求，缺乏社会责任感，很难形成凝聚力和向心力，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（三）缺乏长远规划

很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，企业中经营者直至每个员工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，同时也很难为提高现有人才素质增加培训和职责压力，没有形成人才成长的有利环境。长期以来，对现有人才只用不养，缺乏充分培养、合理使用、有效管理人才的观念，致使企业人才局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜力。

公司缺乏培训体系，人员个人发展无目标。由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。

    很多企业的人才资源部门缺乏人才战略研究的职能，或者根本没有把人才战略列入企业管理。由于企业所需的人才不是天生的，人才的成长、成熟需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。缺乏战略规划，就使企业人力资源管理水平低下，中小企业发展缺乏后劲就很自然了。

 

四、改善中小企业人力资源管理的策略                 

（一）设计合理的薪酬

在企业中，个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，实质上是不公平的。公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能产生薪酬的激励作用。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施。比如：减低对工作的投入感和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的印象变差甚至辞职。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。

企业制定的薪资水平也不可以太低，如果制定的薪资水平太低了，那么必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么样的位置，怎样才具有吸引力，通常是我们在进行薪酬设计遵循竞争原则时必须考虑两个方面的因素：一是要重视该企业的财力.所需人才的可获得性等具体条件而定。二是劳动力市场的供求状况。如果是劳动力市场比较稀缺性资源，如高级管理人员与专业技术人才等，他们不仅有较高的货币性要求而且也较多的非货币性要求和其他类型的要求，这就是要求企业在进行薪酬设计时充分考虑这些稀缺性人力资源对薪酬的独特性要求。

这就是说，一个具有竞争力的薪酬体系，除较高的薪资水平和正确的价值取向外，灵活多元化的薪酬结构也越来越引起人们的兴趣和重视，特别是在知识型员工的激励方面。单一的工资制越来越没有前途，令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配机制。

“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分上写明现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利６００元，元旦２００元，元宵节１００元，中秋节２００元，国庆节３００元，员工生日发放４００元。其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

虽然诺基亚是一家经济实力强的企业但中小企业也是可以借鉴他们的薪酬管理制度，根据企业自身各方面情况制定本企业的工资结构。同时，还要根据职工的工作表现、工作成绩和贡献，确定职工工资的提升与否。

只有做到合理、公正、准确，才有说服力，才能使工资制度产生更大的激励作用。管理者也可以根据不同岗位的点，采取不同的工资形式。对销售人员，采取按销售额确定工资水平的方法；对操作工人实行计件工资；对管理人员采用固定工资与浮动工资相结合的方式，即一定比例的固定工资加一定比例的根据个人工作绩效决定的浮动工资。

（二）营造良好的企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。在搜狐、腾讯、百度等互联网公司企业文化体现了对员工的高度尊重和信任，正如张朝阳所说的：“我们认为一批人中好不容易聚到一起来做共同做一项事业每一个人应该受到尊重，每个人可以愉快的有成就地工作，实现抱负理想，搜狐承认每个人的平等和地位让每个人到搜狐来都会感觉到这里是一片晴朗的天空，可以让每个人飞翔”。

互联网是一个依靠人才和创意的行业，对人才的尊重是企业发长壮大的内在动因。但是在制造业我们同样发现对人的信任和尊重是企业文化的精髓所在。在海信企业要使每一个员工在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”而是成长的喜悦要让优秀的人才同海信一起“共同成长”据说正是这种企业文化，让很多人对海信不忍割舍，放弃了许多“另谋高就”的机会。宽阔的事业发展空间、良好的物质待遇，都是留住人才的硬条件，在这方面苏宁都做的无可挑剔。然而，有时真正恋恋不舍的却是一个良好的文化氛围。苏宁电器虽然是一家民营企业但是他却是一家成功的企业这与它的企业文化有着举足轻重的联系，苏宁是一个下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。对于这一点，苏宁的高管人员一直身体力行。有一次，张近东出去参加一个重要活动，已经出了南京中山门，突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院，情况危急，他立刻掉转车头来到医院，亲自和医生讨论治疗方案为了打消家属的顾虑，张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊，最后该员工转危为安。苏宁电器制度与感情并重的企业文化无疑成为了吸引并留住人才的关键因素。有了人才也就有了一切，也就有了苏宁的今天。

中小企业可以借鉴这些成功名企的企业文化塑造出自己的企业文化。无论是大企业还是小企业除了在工作时间对雇员进行适当的鼓励和表扬外，最令他们感动的是老板能够与自己独到的方式表达对他们的尊重和信任。比如每月放假一两天，组织全体雇员到公园或郊外尽兴游玩，把奖励穿插在热烈融洽的娱乐活动中，其产生的效果，将是平时客客气气发点奖金拍拍肩膀进行口头鼓励所不能比拟的。优秀的企业文化也会形成一种激励，因为它能给人才以施展自己才华的空间，使激励者更加发挥自身工作的积极性、主动性与创造性。为此，企业要创造自主、创新、尊重、沟通、共荣的工作环境，使人才与企业之间没有隔膜，并通过共同的价值观、行为准则和道德规范创造引导积极向上的企业文化，给员工提供创新活动所需要的各种资源，使人才自主利用所掌握的专业知识、技术进行创造，并在良好的企业文化氛围影响下产生合力。

每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是“以人为本”。二十一世纪的管理是“以人为中心”的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

（三）重视员工培训

 对新员工的培训：员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值观，因而对他们进行严格的培训。培训应该是多方面的，主要包括业务培训、公司规章制度教育培训、企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。  

对老员工培训：为了员工能得到更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好的为公司的发展做出贡献。 员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。　　

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。　　

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟心理素质，良好道德品质的真正人才。这种注意新老员工的培训，我们可以称作为“造人运动”，因为他培训的是真正的人才。

培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。根据研究人员调查，进修培训是许多员工看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低，许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业。因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。

五、总结

在我国,中小企业的数量庞大,大约占全国企业总量的99.3%,中小企业的发展在我国整个国民经济发展中发挥了越来越重要的作用,对提升我国企业总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。在全球经济一体化和科学技术的迅速发展下,中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈,中小企业的人力资源管理很不完善,不能给员工提供良好的福利待遇和培训机会,所以需要建立科学、专业、高效的运作模式。好的人力资源开发,好的激励手段,是提高员工的工作积极性,进而提高经济效益的有效措施。同时也是中小企业吸引和保留人才的有效手段。

人才兴，企业兴。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。

参考文献:

1．吕叔春.《破解人力资源风险》.中国纺织出版社 .2005年1月

2．伍双双.《企业人力资源开发与管理》. 北京大学出版社.2007年1月

3．章达友.《人力资源管理》.厦门大学出版社 .2003年8月

4．李健.《人力资源工具箱》.企业管理出版社.2006年年3月