浅析南宏科技发展有限公司科学的薪酬管理制度(二)

    重视能力，内部提升。公司在职位空缺时，会以内部招聘的方式提拔现有员工，这会让老员工感受到在公司的机会，也同样激发新员工的工作积极性及上进心。

    （二）现行薪酬管理制度缺点分析

    1.薪酬体系不规范，激励功能弱化

    南宏薪酬体系不规范主要体现在以下三个方面：

    （1）透明性差。

    薪酬保密制度被列为公司的六大天条之一，不允许员工打探其他员工的薪资，也不允许在公开场合谈论薪资。这种保密的付酬方式极易引起员工的好奇和猜忌，若员工认为他人的薪酬高于自己，对方能力不如自己时，就会滋生抵触情绪，员工满意度降低，出现消极怠工或跳槽现象。此外，员工对于公司的薪酬管理制度知之甚微，甚至不了解加薪途径，更不用说员工本人的职业生涯规划问题，直接导致员工对企业的信任程度和依赖程度降低，最后造成企业人才流失。

    做离职调查时，公司近20%的离职人员因为互相猜忌认为自己工资低、不如别人高，其实事实正好相反；只有约5%的离职人员真正是因为别人比他能力差、工资高。即使是天条，也会有部分员工私下里讨论，在此情形下，天条限制不了任何人，所以薪酬过于刻意保密，效果经常会适得其反。

    （2）弹性差。

    南宏实行职等职级工资制度，但职级设置过密，职级工资差异过小。作为公司人员占比最大的第九级员工职等，每一职级工资差异仅为80元，另外还有一次加薪不得超过三级的限制。也就是说，当一个员工升职的时候，他的加薪幅度就只有240元。这样的加薪对于员工而言仅仅只有名义上的意义，并无明显实质意义。

    例如：行政部驾驶员小孙，入职已有三年，平时表现良好，但是驾驶员职等只有员工等级，不能升职。公司规定只有升职才可加薪，因此非正常调薪的机会就很少，而且要报批总部，就算批复了，员工级别最多也只能调薪240元，对于一个入职三年的优秀员工，根本构不成太大的吸引力。

    （3）调薪难。

    公司目前没有明确的年调薪制度，导致一个员工在一个工作岗位上工作三年，可能没有调过薪，只有提升一个职等时，才予以加薪，但并不是所有人都能得到升职，公司每年因此而流失很多经验丰富的人才，占离职人员的30%。

    例如：商控部小王，入职三年，表现不错，踏实、稳重，入职两年时升了一个职等到基副，属于最高基副职等，无法继续升职。如果一个员工在公司无法继续升职，失去了加薪的可能，必定会选择离开。

    2.薪酬管理制度缺乏科学性

    通过调查发现，南宏员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，这其实与绩效考核缺乏科学性有必然联系。南宏虽然实行绩效考核制度，考核原则是以定量考核为主与定性考核为辅。即绩效指标主要以定量的经营KPI（Key Performance Index）为主，定性的工作KO（Key Objective）为辅助。但整个考核体系还存在诸多问题，比如考核目的不明确，人为因素过大，考核指标设计不合理，绩效考评结果信息沟通不畅，绩效考评与其他环节脱节等，甚至出现了组织结构与人力资源不匹配的情况，造成被考核人员范围混乱，所以整体实施效果非常不理想，也难免出现“走过场”的现象，经常造成绩效考核不公平、不合理的现象。

    此外，由于缺乏人力资源与员工的沟通渠道，除了各部门领导和人力相关人员外，许多员工对于绩效考核指标及绩效工资的形成并不清楚，造成“绩效就是扣钱”的局面，员工只能被动地接受所获报酬。这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。

    例如1：门管中心的员工全部参于前平台考核，人力行政中心的员工全部参与后平台考核，但是门管中心有行政人事人员，这些门管中心的行政人事人员也同样参与前平台考核，被考核两次。但是薪酬管理制度属于总部制定，与部分区域的组织结构产生冲突，从而导致该员工拿到工资时发现扣款，绩效人员也无法解释。所以，制度缺乏科学性导致人事专员无法做出有效考核。

    例如2：所有后平台考核人员的考核均是KPI+KO，也就是说公司的KPI完成100%，员工个人的KO为100%时才能拿到全额工资，一旦一个系数不到100%，都会扣款。每个职等占比虽然不一样，但占公司大多数人员的低级别职等KPI占比过高，一旦公司销售业绩无法达到指标时，即使被评为优秀的员工也无法拿到全额工资，对控制优秀员工流失产生很不利的影响。

    目前绩效考核机制的混乱是造成薪酬管理制度不科学的主要因素，急需建立科学的薪酬管理制度。

    3.薪酬管理制度设计不合理

    （1）门店前平台人员底薪相同

    南宏属于IT连锁企业，门店大部分员工的收入是底薪+提成，店面前平台人员的底薪全部相同，这势必会带来一些问题。不同品牌的IT产品，销售的难易程度不同，如果所有人员底薪都相同、提成比例相同，没人愿意去销售差品牌的产品，因为直接影响自己的收入。无法平衡店面员工的工作安排，久而久之，就会造成人员流失，这部分占离职人员的20%。

    例如：某区域某店面OA产品组小张，入职第一天就被安排到OA产品组，和其他销售员一样，定薪当地最低工资标准为底薪。OA产品组是公认的差产品组，销售难度大，几个月的提成还不如笔记本产品组一个月的提成高。小张在OA产品组工作三个月后，要求换到笔记本组，但笔记本产品组不缺编，无法调职，最终小张选择离职。

    （2）不同城市店面主管底薪相同

    因为连锁性质，在一个区域内，会有二十至三十家门店分别坐落在不同的几个城市，不同城市的消费水平不同。但是公司所有主管底薪相同，薪酬的无差异性产生了不公平性，也会给企业带来不稳定因素。

    例如：以山东区域为例，泰安A店物流主管小赵，现月收入2000元，因工作出色要把小赵平调至省会济南B店，但是工资标准不变，还要个人承担租房费用，各方面生活成本都相应增加。这种薪酬制度的不合理性导致小赵个人拒绝平调到济南B店。所以设计更合理的薪酬制度才能不会因为薪酬原因防碍工作的开展，从而增强竞争力。

    4.薪酬管理体系不全面

    本文在第一部分就提到薪酬的内涵，广义的薪酬包括直接报酬、间接报酬和非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到间接报酬和非经济报酬的存在并充分发挥其作用。南宏在间接报酬及非经济报酬上重视不够，主要表现在：

    （1）部分间接性报酬执行贯彻不到位

    南宏全国连锁的性质使得很多员工是远在他乡外地打工，而公司只按比较死板的制度和规定来做事，在补助及补贴方面人性化程度不够，只给店长、中层（含）以上人员给予驻外、生活补贴，往往忽视了基层员工的实际困难，成为企业基层员工的人才流失较大的原因。

    例如：总部在湖南开设区域，在其他区域工作的湖南籍员工少之又少，新人对公司产品及工作流程不熟悉，如果用大部分新人来开店根本不现实，所以，要安排其他区域的老员工到湖南支援开店。浙江小李原来在浙江是员工职等，到湖南后升职做了主管，前三个月内公司会给予出差补贴及安排住宿，但三个月过后不发放任何补贴，小李如果留在湖南，他的生活成本就会比本地员工高很多，计算下来，与原来在浙江的待遇基本没什么差别。因此，很多员工不愿去外地支援，降低了内部提拔员工的机会，也增大了公司规模扩大的风险。在类似的间接性报酬方面的制度需继续完善，可适当增加些弹性，才能增强企业的核心竞争力。

    （2）非经济性报酬缺失

    员工接受培训的机会较少，即便是公司的集体培训，也是小规模，只从各个门店中挑选出一些比较优秀的员工去参加，大多数普通员工都得不到接受培训的机会。

    给员工带来精神愉悦的，不仅仅是单纯的直接收入，更多的是公司带给员工的福利，有些活动根本值不了多少钱，集体旅游、体检及公司集体活动等的缺失使员工工作更加枯燥，没有归属感、没有集体荣誉感，降低了员工对公司的忠诚度，从而造成人才的流失，减弱公司的核心竞争力。

    大部分员工的工作缺乏挑战性，员工发展的沟通渠道不够畅通，缺少精神层面的鼓励，缺乏职业生涯规划，尤其是后平台员工对于自身的发展缺乏明确的方向、升职空间小，直接导致员工对前途信心不足、充满迷茫，降低工作效率。

    南宏正处于高速发展期，物价上涨、公司规模快速扩大、人才需求越来越大，现有薪酬管理制度的局限性越来越明显，已逐渐成为公司发展的瓶颈，制定一套科学合理的、并适合本公司发展的薪酬管理制度势在必行。

    四、建立并完善科学的薪酬管理制度的建议

    科学合理的薪酬管理制度，不但能有效地激发员工的积极性、主动性，增强企业团队合作精神，控制人才的流失，还能在日益激烈的知识经济下吸引一批高素质、具有竞争力的人才队伍，从而为企业的发展提供源源不断的动力，最终提高企业的核心竞争力和市场竞争力。但建立一套适合IT行业的、连锁零售性质的、全国公司规模的薪酬管理制度才是最关键的。

    （一）建立规范、公开薪酬管理制度

    1.合理制定职等职级工资档级制度

    适当薪酬是最有效的激励手段，公司既然决定给员工加薪，就要得到最佳的激励效果，如果加薪不能得到有效地激励效果，那么加薪就显得苍白无力，更是人工成本的浪费，反而会影响员工的工作积极性。

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