供电企业贯标进程缓慢的原因和对策探讨(三)

    （二）电力体制改革的影响

    近几年，我国电力体制正在发生深刻的变化。首先是政企分开，将原来属于电力部门的行政职能移交给政府，实现纯企业化运作；其次是厂网分开，发电厂与电网公司分开运作。新组建成的11家集团公司都已召开组建后的首次会议，全面部署新体制下的改革与发展工作；全行业的电力企业都在研究运用有效竞争机制的作用，保证安全生产、加快电力发展。所有这些努力的核心就在于：如何适应市场，如何参与竞争。哪里的市场机制越完善，保证安全运营和加快发展就越会充满生机和活力（注5）。因此，从长远看，中国电力事业正在向打破垄断、走向市场竞争、逐步与国际惯例接轨的方向发展，这是有利于供电企业宣贯ISO9000质量管理体系的，但就目前情况来看，在短期内将一度影响贯标活动在供电企业行业内的推广应用。主要原因是：

    第一，电力体制的改革势必影响电力企业内部组织结构的重大变革，组织结构的重大变革将影响质量管理职能的重大变化，进而影响体系文件的执行和有效性。由于电力体制改革在短期内处于变化阶段，使已建立质量管理体系的供电企业具有不稳定性，这是不利于质量管理体系的稳定运行的。对于那些尚未贯标的企业看到这一点，也会暂时放慢宣贯的脚步。

    第二，电力体制的改革势必影响企业领导层的变化。中国自古有“一朝天子一朝臣”的说法，由于体制的变化，电力企业内部会发生一系列的人事变动，人事的变动影响了组织的不稳定性，造成组织发展方向不明，战略不明，管理思路不清，这都是在改革初期容易出现的问题，因此根本很难确定适宜的质量方针和质量目标并保证实现。同时，还会因领导层人员的变动，对贯标产生态度的改变，有些已经贯标的企业可能会因换了不主张贯标的领导挂帅而终止贯标活动，这都是不足为奇的。

    第三，电力体制的改革在向集团化方向发展，基层的企业管理工作存在时延。目前，各发电集团、电网公司都在实施集团化重组，因此基层供电企业不再有自主权，其管理思路和发展方向完全受集团公司高层控制和安排，一项管理活动往往要由最高管理层逐级部署下来才可得以实施。同样地，应用ISO9000质量管理体系标准，也可能受到省网公司、国家级电网公司的层层制约，而使基层供电企业不能得以顺利实施。

    三、供电企业应如何看待贯标并有效建立质量管理体系

    由于供电企业在前些年实施贯标的不多，已贯标的多数又是采用1994版的ISO9000标准（该标准对供电企业有局限性），因此成功地取得明显效果的企业没有几家。近两年虽然2000版的ISO9000标准得以推广，但供电企业大多已对ISO9000标准失去信心，加上没有市场的压力，所以可参鉴的贯标经验几乎没有。然而，在笔者看来，供电企业应当树立信心，转变观念，把建立和实施ISO9000质量管理体系作为质量管理与国际接轨的一个重要措施，作为加强企业管理的一项重要工作，作为管理创新的重大举措，并且着重解决好如下几个问题，就一定能从贯标的实践中得到收获。

    （一）正确处理好质量管理与企业管理的关系

    就目前来说，供电企业贯标最大特点就是不一定非以认证为目的不可，不盲目追求为了认证而贯标的短期效应。但如果没有覆盖产品形成全过程诸环节的质量管理体系，运行有效就无从说起。

    质量管理是企业管理的主线，两者是不可分割的，建立完善的质量管理体系，首先必须把质量管理与企业管理有机结合起来，融为一体。从ISO9000标准中寻找促进企业管理的新契机和“切入点”，建立一套清晰的管理职能系统，使管理渠道畅通，工作程序明确、易行。一份报告、一个数据处理的记载、一张表格的填写、传递，既是有效的信息反馈的依据，又是可追溯的责任查证，体现了管理的科学性、严谨性。通过贯标，重新审视传统的做法，把各个岗位、各项工作和活动组织成目标统一的有机整体，使每一个齿轮、一个螺丝钉都有效发挥作用，使企业这部严密的机器完好、高效地运转。供电企业贯标的目的应当建立在通过建立完善的质量管理体系来提高企业管理水平的基础上，保证电能供应质量和服务质量，以满足甚至超过顾客要求。

    （二）解决好质量职能分配及职能接口问题

    质量管理是一项系统工程，应整体优化、综合考虑，加强质量管理的系统性、协调性、有效性。首先，要理顺质量管理中纵向、横向之间的关系，将质量职能活动展开、细化、分配与落实。使每个部门每个职工都明确自身的质量职责、应执行的程序文件及相应的作业指导文件。其次，解决好职能接口问题。在质量体系建设过程中，应在管理上进行调整、理顺，特别是一些内容涉及面广、交叉运行的工作，其关键在于各部门的衔接与本企业系统的内在关系一致，否则势必造成管理链长、不易管理协调，使管理看似加强，实则职能不清、接口不紧密，造成扯皮、推诿现象。如对文件和资料的控制涉及部门多，各部门的衔接又存在疏忽的现象。可在质量手册中明确规定文件和资料的控制由负责企业标准化工作的部门如企管办归口管理，生技部、安监部、办公室及其他职能部门分别负责技术文件、安全文件、适用的法令法规和企业管理制度的管理，每年由统管部门企管办公布有效版本文件清单。

    质量管理体系的建立应一环扣一环，层层有序，责任明确，只有这样，才能减少管理中的随意性、盲目性和被动性，避免工作中的扯皮、推诿和无人负责等现象，使每一个人都确切地知道自己在整个工作流程中处于什么角色及各项工作如何衔接等，使任何一个程序出错，都较容易发现，并易找到问题和根源，从而采取行之有效的措施加以纠正。

    （三）体系设计重在实效

    “体系”是若干事物互相制约、互相联系而构成的有机整体，质量管理体系就是以产品质量为核心，把组织结构、实现产品过程和资源配置结合起来的有机整体。供电企业的产品是电能供应和销售服务，因此，供电企业质量管理体系是以电能供应和销售服务的质量为核心，把产品生产过程、资源管理和体系运作管理结合起来的有机整体。例如，把产品生产过程分为两条主线，一条主线从采购开始（含电能采购、电能传输营销所需的基建工程采购和设备采购），经输、变、配生产运行管理过程控制，支持电网健康运行的大修、技改工程管理过程控制，中间还贯穿了检验电能质量，和不合格电能控制等环节，最终到为客户提供合格的电能。另一条主线从供用电合同评审开始，经销售服务过程控制、销售服务质量检查、不合格销售服务处理、最后落脚到为客户提供满意的销售服务。围绕产品质量这一核心，供电企业的质量策划工作既要包括电网规划、科技管理、企业目标决策管理，也要包括为保证生产过程控制和信息反馈的统计工作。为保证产品生产过程和质量策划过程能按程序控制，而体系运作管理和资源管理尤其不容忽视。体系运作管理为体系运作提供质量保证，主要包括内部质量审核、纠正和预防措施、管理评审等；资源管理为整个体系运作提供资源保障的支撑，主要包括人力资源管理、财务资源管理、物资供应、工作环境管理和信息资源管理。这样就形成了以产品质量为核心，以体系运作管理为统帅，过程控制为主线，资源管理为保障的完整体系。 

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